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“ABM is B2B”. 

Eu li essa frase no tênis do Sangram Vajre (uma das minhas referências para ABM – Account-Based Marketing) no palco do Inbound 2019 – o que parece um século atrás.

Mas a mensagem segue bem atual: ABM é a base dos negócios B2B. E negócios B2B que vendem baseados em contas existem desde que o mundo (dos negócios) é mundo.

No entanto, com mais e mais tecnologias, IAs, fórmulas prontas e hacks mil, a lógica personalizada e qualificada que deveria ser inerente às relações de negócios B2B deu lugar à escala a qualquer custo – seguida, é claro, pela frustração quando nada disso funciona como prometido.

O primeiro passo para reverter essa frustração é compreender o porquê das falhas. Nesse artigo, vou me aprofundar justamente nas bases dos tantos e tantos casos de falha ao implementar uma estratégia de ABM. Se você enxergar a sua empresa nessas falhas, tá tudo bem, você não está só – e bora reverter esse cenário!

Antes de falar de ABM, vamos falar de B2B como um todo. 

Eu deixei o B2C para trabalhar com negócios B2B há 10 anos, em uma indústria multinacional.

Naquela época, muito do negócio era relacional, com uma geração de demanda mais passiva, com um marketing mais de suporte e uma jornada de compra sales-driven fragmentada e cheia de oportunidades para trabalhar.

O interessante aqui é que, nos anos seguintes (e até agora), eu trabalhei com mais de 20 negócios B2B diferentes. Em multinacional, em consultorias e em startups – em diferentes mercados também. E me deparei, em todos os casos, com desafios muito similares:

• A dor inicial é: Funil muito instável e pouco previsível;
• Sustentado por um desalinhamento estratégico e operacional entre marketing e vendas – e CS, que muitas vezes é esquecido na equação;
• Os times atuam com uma segmentação de clientes inadequada  – e direcionamento de recursos também;
• Que reflete na jornada padronizada e zero personalizada;
• Com muito foco em aquisição e pouco foco em retenção de clientes;
• Sem se preocupar com a gestão do conhecimento – sobre clientes, processos, dados….

Essas dores, em mercados estáveis e com poucos players, até pouco tempo não eram tão gritantes. Mas, nos últimos anos, a situação mudou – e continua mudando por dois motivos que parecem óbvios na teoria, mas seguem incomodando na prática: os clientes B2B seguem mudando cada vez mais rápido e a jornada de compra está cada vez mais complexa. 

1. Os clientes B2B seguem mudando cada vez mais rápido: 

Todo mundo sabe que, com o atual contexto digital e com o aumento de possibilidades, os clientes (no B2C e no B2B) hoje são muito mais informados, possuem muito mais possibilidades de solução e possuem o poder de barganha na relação de negócios.

>> NA PRÁTICA, ISSO SIGNIFICA QUE: com mais informações e opções de compra, a expectativa das pessoas e empresas clientes segue cada vez mais alta. Segundo o Sales Force, 92% das pessoas compradoras de negócios B2B querem uma experiência tão encantadora como se estivessem comprando no B2C. E, além disso, 94% das pessoas (pasmem) querem ser tratadas como PESSOAS, e não como números. 

>> MAS, POR ALGUM MOTIVO, muitas empresas seguem ignorando essa tendência e apostando em um playbook antigo centrado no produto (e não nos clientes). Com isso, acabam usando a tecnologia para ampliar esse padrão, oferecendo uma mesma oferta para clientes que não necessariamente precisam dos seus produtos.

Apesar de não faltarem dados e evidências que nos apontem que precisamos adotar estratégias mais personalizadas e centradas nos clientes (como ABM), por que algumas empresas ainda insistem em tratar os clientes do jeito que nós não gostamos de ser tratados?

2. A jornada dos clientes está cada vez mais complexa:

Também não é novidade pra ninguém que as jornadas de compra estão cada vez mais complexas, com mais e mais possibilidades, canais, informações, mudanças e players para seus clientes analisarem e escolherem.

NA PRÁTICA, ISSO SIGNIFICA QUE… os nossos clientes dominam boa parte da jornada de compra. ,Com tantas opções, informações e caminhos, é deles o poder de barganha, usando múltiplos canais, envolvendo mais pessoas e pedindo por mais fluidez, geração de valor e encantamento na jornada ponta-a-ponta.

> MAS, POR ALGUM MOTIVO… A jornada interna que se conecta a essa jornada está cada vez mais fragmentada, desalinhada e cheia de fricções. A complexidade externa resultou em uma complexidade interna que privilegiou a especialização do que integração entre os times. As áreas de marketing, vendas, CS, operações e produto se fragmentaram em várias subáreas que, além de não se conectarem entre si, também não se conectam bem com seu entorno.

O desalinhamento entre marketing, vendas e outras áreas de uma empresa é a maior evidência de falta de centralidade no que importa: O CLIENTE.

Dados não faltam para mostrar as consequências (De gente que passa a vida pesquisando):

• Apenas 0,75% dos leads viram clientes (Forrester);
•  <2% de cold calls viram reuniões (LeadJob);
• -63% é a redução da conversão de um deal guiado apenas por vendas (Gartner);
• +74% é o avanço médio da jornada de compra de um cliente B2B até entrar em contato com vendas (Gartner)

Adicionando um pouquinho mais de caos nesse cenário, esses desafios se intensificam quando fazemos o recorte de vendas complexas B2B pra grandes contas, ou seja:

• Ciclo de vendas longo, de 3 meses a 2 anos;
• Alto ticket médio ou LTV – o que significa que é uma venda de alto risco para o cliente,
• Por esse motivo, são várias as pessoas da empresa que são envolvidas ao longo da jornada de compra;
• E, para nutrir esse relacionamento, o CAC (Custo de Aquisição) para esses clientes é tão alto quanto o potencial retorno financeiro (LTV) para a empresa.

Deveria ser óbvio, mas não é: Quanto mais complexa for a jornada do cliente, mais complexa e arriscada é a venda (o risco é de tempo, de recursos e de dinheiro – dos dois lados).

Concorda comigo que, nesse cenário, não dá pra jogar a rede e esperar a maior quantidade de peixes, né? Não podemos tratar clientes de forma igual, fragmentada e desalinhada.

Para diminuir o risco das vendas e conquistar e criar relações de confiança que queremos com os clientes, precisamos tornar a jornada mais conectada, fluida e personalizada possível.

É aqui que entra o ABM (Account-Based Marketing).

O que eu aprendi sobre ABM há 10 anos

Claramente, o contexto B2B que enfrentei em diferentes empresas não estava funcionando e, ao pesquisar por caminhos de solução, eu encontrei o ABM como a estratégia salvadora da pátria.

De 10 anos pra cá, nos meus primeiros contatos com conteúdos da Engagio e da Terminus (e outras fontes que conheci desde então), aprendi que ABM é uma estratégia de marketing hiper personalizada e voltada para vendas complexas, focada em contas-alvo pré-definidas de acordo com o seu Perfil de Cliente Ideal (o tal do ICP). 

Quando comecei a estudar sobre o assunto, essa era uma estratégia que parecia simples e lógica, com 5 passos definidos para o sucesso:

Mas, tal como já vi com outras estratégias e métodos da moda, na hora de colocar essa metodologia pra rodar na prática, alguma coisa se perdia e, via de regra, o que eu mais ouvi – e continuo ouvindo muito – foi que “ABM não funciona” ou “ABM não gerou nenhum resultado”ou ainda que “ABM não é pra mim”.

Mas… se esse é o passo a passo, porque tem tanta empresa frustrada com ABM?

Mas então por que as estratégias de ABM falham tanto?

Em vários anos aplicando ABM em diferentes contextos e hoje mentorando empresas na implementação de estratégias de ABM, vivenciei os meus aprendizados mais de uma vez, então reforço eles aqui para você não sofrer como eu sofri, rs.

Eu organizei esses aprendizados em 7 modos de falha que, na minha visão, fazem com que as estratégias de ABM não funcionem na prática – e também sugiro ações para evitar que eles aconteçam:

>> Modo de falha 1: Tratar ABM como receita de bolo. 

Se as bases do ABM são personalização, humanização e vendas complexas, não é meio paradoxal tratarmos ABM como uma receita de bolo pronta pra replicarmos? Eu acredito que ABM é menos uma fórmula mágica e mais uma mentalidade de longo prazo. Não é só uma play pontual, seguindo o passo a passo, que vai fazer com que a gente se conecte com a conta que estamos buscando, mas sim, a mentalidade de personalização e construção de relacionamentos.

>> Modo de falha 2: Identificar ICP e contas-alvo no achismo (e na preguiça mesmo) 

Essa pode ser uma armadilha muito comum em ABM. Às vezes, a gente acaba escolhendo contas com uma análise genérica e pouco aprofundada, e isso pode nos levar a investir tempo e recursos em contas que não têm tanto fit com nosso negócio. Uma das consequências é que, na preguiça, as empresas estão todas indo nas mesmas 500 grandes contas dos rankings de Forbes, Valor e Exame, saturando os contatos dessas contas. O que muitas vezes a gente não vê, são as oportunidades em um monte de contas tão relevantes quanto, com ótimo fit para o negócio e que são menos high profile.

>> Modo de falha 3: Esquecer os CPFs dentro dos CNPJs

É importante lembrar sempre: nossos clientes, além de empresas, são feitos por pessoas. No segundo “B” do B2B tem um monte de “C” junto: precisamos entender e personalizar a jornada para AS PESSOAS dentro das contas que queremos conquistar, tal como se faz no B2C. Se dedicamos tempo suficiente em conhecê-las, nossa estratégia de ABM agradece!

>> Modo de falha 4: Achar que ABM se faz só em marketing. 

Eu sei que o nome sugere, mas pensar que ABM é uma estratégia exclusiva do marketing na verdade pode limitar o impacto que ela pode ter. ABM é uma abordagem colaborativa que envolve marketing, vendas, CS, produto, e quem mais estiver envolvido na jornada do cliente, trabalhando juntos para personalizar e nutrir o relacionamento com as pessoas.  Eu acredito que ninguém é mais dono das estratégias de ABM do que todo mundo junto. Pra mim, poderíamos trocar “Account-Based Marketing” por “Account-Based Business” rs.

>> Modo de falha 5: Áreas desintegradas e desalinhadas. 

Não há estratégia de ABM que funcione com uma guerra velada entre marketing e vendas (e CS, produto, por aí vai). Se ABM é uma estratégia colaborativa onde várias áreas trabalham juntas, é mais do que importante que essas áreas estejam alinhadas e integradas antes mesmo de começar. Inclusive, muitas empresas vêm acabando com a separação entre as áreas de marketing e vendas, criando uma área de “revenue” onde todos trabalham olhando para as mesmas métricas.

Áreas no mesmo time ou não, é fundamental compreendermos as diferentes perspectivas de cada área envolvida, equilibrar suas diferentes necessidades e o que esperam com a estratégia, criar metas em conjuntos e estabelecer processos que funcionem pra todos. Ufa! Paz, né? Aliás, falei sobre isso com o Denis Garcia, Head de Grandes Contas na área de Sales Solutions do LinkedIn. Espia esse papo aqui!

>> Modo de falha 6: Não organizar a casa antes de iniciar a estratégia de ABM

Por “organizar a casa”, entenda: proposta de valor, dados, CRM, processos, SLA… As bases de uma operação de ABM bem sucedida sempre são deixadas “pra quando der”, como se fosse uma perda de tempo. Mas estabelecer uma estrutura mínima é fundamental para que a estratégia de ABM não tropece em desalinhamento, retrabalho e ineficiência antes mesmo de começar.

Essa estrutura mínima, por sua vez, engloba:

• Proposta de valor e PMF validados para grandes contas: Não há estratégia de ABM que funcione sem uma proposta de valor validada e alinhada entre as áreas.
• Visão integrada de processos, métricas e jornada do cliente: Todos devem ter a mesma visão sobre a jornada do cliente, critérios de qualificação, KPIs, SLA e outros processos que conectam as áreas.
• Gestão do conhecimento integrada e atualizada: As informações sobre clientes, contas, contatos, KPIs, insights, resultados de plays, etc devem estar integradas e acessíveis para todos.

>> Modo de falha 7: Tentar mudar a estratégia completamente do dia pra noite. 

Implementar ABM é um processo que exige adaptação e ajustes contínuos. E o mais importante: que afeta o funil de vendas, por isso requer uma transição bem feita. Ao invés de tentar mudanças drásticas de uma só vez, acredito que é mais eficaz fazer mudanças graduais. Realizar testes, documentar os resultados e aprender com eles permite ajustes precisos no que não está funcionando tão bem, facilitando o crescimento sustentável e consistente dessa abordagem ao longo do tempo.

Tá, e daí? E como evitar esses modos de falha em ABM?

Se a 10 anos atrás a definição de ABM que eu tinha era de um processo simples e lógico, hoje essa definição mudou pra mim:

ABM é uma mentalidade de longo prazo, voltada para vendas complexas baseadas em contas, que envolve todos os times de negócios e humaniza e personaliza relações B2B pra guiar o crescimento centrado nos clientes. 

Evitar essas armadilhas requer um olhar mais atento para como o ABM deve ser implementado na prática. Isso passa por criar uma cultura de personalização e integração real entre as áreas, alinhar objetivos, desenvolver ICPs baseados em dados reais e estruturar um plano de longo prazo para construção de relações.

O Departamento de Prevenção a Vendas (ou DPV para os conhecidos) pode parecer uma piada boba, mas é bem real.

Derivado do Departamento de Prevenção a Inovação, o DPV  é um conhecido de todos nós. Possui representantes e aliados infiltrados nas mais diversas áreas e níveis hierárquicos. E, apesar de todo mundo reclamar da sua atuação, muitas vezes esse é o departamento que mais cresce nas grandes empresas.

Quando paramos para analisar, vemos que o DPV se faz presente mais frequentemente do que se imagina, faz parte do nosso dia a dia e estamos mais acostumados com ele do que gostaríamos.

Reclamamos dele quando um cliente não avança na jornada, quando não recebemos apoio ou quando encontramos obstáculos absurdos para fechar negócios e gerar receita.

Num primeiro momento, a simples existência do DPV não faz o menor sentido – e, por esse motivo, causa tanta revolta e conflitos nas organizações.

Afinal, por que ter tanta gente jogando na contramão das vendas dentro das empresas?

Nós esquecemos que o DPV não atua de forma proposital com o intuito de atrapalhar as vendas e o crescimento das organizações.

Ele apenas faz parte e é um reflexo da complexidade inerente às empresas: quanto maior, mais cheia de cargos e silos é a estrutura, maiores são as amarras para garantir alinhamento e manter no mesmo barco todas as partes que compõem a empresa.

No entanto, aquilo que muitas vezes é criado para proteger e alinhar acaba emperrando as engrenagens e colocando em risco o futuro da organização.

Agora, não é porque algo é inerente à estrutura que não deve ser combatido ou ressignificado para se adaptar melhor a um novo contexto.

Por esse motivo, de forma descontraída (porém bastante fidedigna), mapeei com base na minha experiência os 7 mandamentos do Departamento de Prevenção a Vendas, mandamentos esses que precisamos conhecer e reconhecer para poder atuar sobre eles na transformação das organizações do futuro.

Mandamento 1: Não se misturarás.

Quanto maior é a empresa, mais dividida em silos ela é.

E o DPV não só gosta de formar silos, como trabalha para mantê-los desconectados entre si.

Cada silo define suas prioridades e metas de acordo com o seu escopo, muitas vezes gerando direcionamentos contraditórios e ineficientes. Esse distanciamento leva ao crescimento do DPV, que não enxerga a quantidade de retrabalho, desalinhamento e inércia do negócio gerados por ele.

O conflito se agrava quanto mais distante a área for do cliente, mas não precisamos ir tão longe assim: afinal, quem aqui já não viu (muita) venda perdida por conta da falta de integração entre marketing, vendas e CS?

Exemplos não faltam: marketing cria campanhas sem consultar vendas, resultando em leads que não correspondem ao perfil ideal de cliente. Vendas, por sua vez, reclama da baixa qualidade dos leads, mas não fornece feedback estruturado ao marketing, perpetuando o ciclo de ineficiência.

E tudo isso desemboca em um CS tão afastado que toma o ônus do churn de clientes completamente fora do perfil, e por aí vai…

Mandamento 2: Criarás políticas para tudo.

Membros do DPV não podem ver nenhum vestígio de ideia nova ou de processos novos.

Quando isso acontece, surge no departamento um desejo incontrolável de criar políticas para controlar cada potencial novidade.

O DPV acredita que a criação de uma política para qualquer mudança é uma forma de controlar o processo e diminuir riscos. No entanto, essa burocracia se transforma em uma barreira enorme à experimentação de novas abordagens, dificultando a aprovação e adoção de novas práticas.

Para exemplificar, não tem nada melhor do que os inúmeros casos de implantação de CRM. Muitas vezes há tantas amarras e políticas para customizar o uso de um CRM que o engessamento compromete justamente a sua função básica: fazer a gestão real do relacionamento dos clientes.

Mandamento 3: Jamais mexerás em time que está ganhando.

O velho ditado “em time que está ganhando não se mexe” é um mantra do DPV.

A melhor proteção a qualquer nova iniciativa é se apoiar nos bons resultados que trouxeram a empresa até aqui. No entanto, o ritmo das mudanças no contexto digital põe em cheque qualquer estabilidade, e a resistência à mudança inerente ao DPV pode resultar em uma empresa que se torna míope e incapaz de se adaptar a novas oportunidades.

Aqui se encaixam todas as empresas que morrem abraçadas no “eu sempre vendi sem precisar de algo novo” e perdem completamente o timing de atribuir novos elementos-chave na operação para acompanhar as necessidades dos próprios clientes.

Mandamento 4: Quando em dúvida, sempre dirás não.

O DPV adora dizer “não” a qualquer necessidade ou iniciativa que altere o rumo atual das coisas.

O “não” é confortável, dá menos trabalho e protege de futuros problemas. No entanto, esse comportamento inibe a conexão, a construção colaborativa e a inovação. Enquanto o DPV diz “não”, o time de vendas deveria perguntar “por que não? E se…”.

Aqui moram todas as ideias que pessoas de vendas já trouxeram para a matriz com base na sua vivência contínua no campo, mas que simplesmente não encontram uma boa alma apoiadora do povo do escritório que nunca interagiu com um cliente sequer.

Mandamento 5: Não aceitarás erros.

O DPV não aceita erros. Esse departamento exige muito planejamento e pouca execução para garantir o “fazer certo da primeira vez”.

Isso resulta em excesso de planejamento e pouco teste prático, o que pode levar a descobertas tardias e custosas. Além disso, um ambiente que não tolera erros inibe a criatividade e a possibilidade de encontrar novos caminhos para resolver problemas.

Essa intolerância ao erro não só mata na raiz várias ideias diferentes para vender mais, como também aumenta a perda de timing com excesso de planejamento de novos produtos que nunca envolveram um teste sequer com usuários reais.

Mandamento 6: Deixarás os projetos morrerem no papel (ou no ppt).

Em raros momentos, o DPV até dá corda a algumas novas iniciativas. No entanto, sem flexibilidade nos mandamentos, a inovação não passa de um voo de galinha.

A criatividade e euforia das novas iniciativas morrem em uma apresentação de PowerPoint quando a implementação não tem o investimento necessário. Isso gera frustração, descrédito e minimiza a chance de novas brechas para vender de forma centrada no cliente.

Já vi isso acontecer com inúmeras ideias e iniciativas geradas ou apresentadas em uma convenção de vendas, por exemplo, mas que depois não recebem o investimento necessário e, assim como outras, morrem na promessa.

Mandamento 7: Não ouvirás.

Esse é o mandamento mais danoso do DPV.

Certo de suas convicções, o DPV não sente a necessidade de absorver outras opiniões, especialmente as que diferem das suas. Isso diminui as chances de antever e identificar mudanças de contexto e comportamento do cliente, aumentando a miopia da operação e da empresa como um todo.

Esse mandamento é especialmente presente nas pessoas “mais velhas de casa”, aquelas que acham que sabem mais sobre os clientes do que os próprios clientes e que, por conta disso, preferem ver o barco afundando ao invés de dar ouvidos a novos insights que podem tapar o furo por onde os clientes estão vazando.

Existe um DPV dentro de cada um de nós.

Em muitos casos, a inibição causada pelo DPV é tão forte e enraizada que é como se uma parte dele fosse parar dentro de cada pessoa. Na mesma hora em que alguém pensa em uma nova ideia, essa mesma pessoa já se poda mentalmente:

“Não vai dar certo”;
“É muito arriscado”;
“Não vale a pena”;
“Eu nem sou uma pessoa criativa”;
“Ninguém vai aprovar – nem eu”.

Muitos de nós fomos criados e desenvolvidos sob uma lógica mais industrial de padronização, eficiência e produtividade.

Desde a escola até as grandes empresas, os incentivos e reconhecimentos reconhecem um mesmo padrão de sucesso e penalizam caminhos que aparentemente fogem do “normal”. Com isso, nada mais lógico do que a nossa própria mente inibir qualquer pensamento, ideia ou comportamento mais “fora da caixa”.

Por esse motivo, o combate ao DPV começa com a chance que a gente dá para nós mesmos de acreditar que podemos inovar, vender e resolver a dor dos nossos clientes. Enfrentar nossas inseguranças, nosso medo de errar e propor algo novo é o primeiro e mais difícil passo. É uma quebra de inércia importante e, depois que a gente começa, é igual vaso quebrado: é um caminho felizmente sem volta =)

Mas… Depois de enfrentar o nosso DPV individual, ainda há uma boa caminhada…

Para combater o DPV, é preciso uma maratona (e não um tiro curto).

Água mole em pedra dura. Tanto bate, até que… Muda.

Muitas vezes, no desespero de bater as metas de vendas, a pressão por ideias inovadoras aumenta com promessas milagrosas de trazer novos caminhos para resolver problemas que não encontraram solução até agora.

Receitas prontas, gurus, hacks e buzzwords surgem aos montes e não surpreendentemente dão errado por subestimar o tamanho do problema. Não por menos, o Departamento de Prevenção a Vendas tem uma casca dura cheia de hierarquia, tradição e burocracia para resistir às mudanças.

Isso acontece justamente porque, apesar de exigirem desesperadamente a solução, nem sempre as empresas querem aceitar as mudanças necessárias para chegar até ela.

E aí não tem milagre: não tem como esperar diferentes resultados seguindo a mesma receita do DPV.

E o resultado disso é uma frustração coletiva: tanto quem queria a solução inovadora e não conseguiu, como quem achou que poderia testar novos caminhos e foi podado logo nos primeiros passos.

Como enfrentar o DPV na prática?

1. Comece empatizando com o DPV: Do mesmo jeito que dizemos que o DPV não é empático e não escuta pontos de vista diferentes do seu, não podemos achar que vamos enfrentá-lo sem entender suas dores, necessidades e motivações. As pessoas que atrapalham as vendas certamente não fazem isso de propósito – alguma razão há de ter para essas fricções no meio da jornada. Por isso, calçar os sapatos dessas pessoas é o primeiro passo para encontrar um denominador comum que pode ser mais vulnerável e suscetível a mudanças.
2. Una forças contra o DPV: Igual a você, certamente há outras pessoas e outros times com perfil mais “early adopter” e com vontade de explorar coisas novas. Quebrar a estrutura de silos é fundamental não só para unir forças, mas também para identificar necessidades em comum e pontos de melhoria na integração entre as áreas.
3. Sustente-se com dados e fatos: Perfis mais resistentes à mudança só cogitam dar abertura a novos caminhos se possuem exemplos de outros “bois de piranha” que já testaram essas águas e saíram dela melhores do que entraram. Apresentar cases de sucesso de empresas similares e pesquisas de institutos renomados com dados que atestam o caminho proposto são um ótimo primeiro passo para baixar a guarda do DPV.
4. Apresente um plano para seu teste: Ao invés de apresentar uma nova ideia ou mudança como algo sistêmico e que veio para ficar, proponha um experimento com boas condições de contorno (para diminuir a insegurança e a sensação de risco) e com potencial de impacto de curto prazo. O DPV tende a ser bem menos resistente a passos menores, menos disruptivos, na condição de teste inicial e que gerem resultados incrementais de curto prazo.
5. Plante o resultado como erva daninha: No final, tudo muito quer resultado. Por esse motivo, quando você consegue demonstrar de forma prática que as suas novas ideias realmente geram um impacto positivo nos resultados da empresa (principalmente nas métricas ligadas às pessoas do DPV), aquilo que você começou como teste e projeto inicial se transforma no novo “boi de piranha” dentro da empresa e, uma vez demonstrado o resultado, outros times vão querer testar se a água é quentinha mesmo. O impacto da inovação, com isso, vai se alastrando como erva daninha e, aos poucos e de forma consistente, desmantela o DPV sem ele nem perceber.
6. Se der errado, aprenda, itere e tente de novo: Muito provavelmente nem toda nova ideia vai dar certo e aceitar que esse processo iterativo faz parte é um ponto de inflexão muito importante para desenvolvermos nossa resiliência na jornada de vendas. Não desista nem na primeira e nem na segunda: deixe que essa trajetória, por si só, faça parte do seu aprendizado e da construção do seu resultado de vendas.
7. Saiba reconhecer (e aproveitar) o que há de bom no DPV: Como tudo na vida, no DPV não há só coisas ruins. Há aspectos do DPV que são positivos quando aplicados no momento e no desafio correto. Padrões, processos e documentações são muito úteis na organização de partes da operação de vendas que são mais estáveis, repetitivas ou com pouca tolerância ao erro (como quando lidamos com dados dos clientes, por exemplo). Reconhecer que nem tudo é inovação e que há utilidade no DPV é também uma forma de diminuir a resistência e alcançar um estágio de convivência pacífica e complementar.

Sabemos que os desafios de vendas não se resolvem num tiro de 100 metros: eles são colhidos ao longo de uma looooonga maratona que a gente escolhe percorrer na direção e ao lado dos nossos clientes. Por isso, a batalha contra o DPV não se vence do dia para a noite: ela precisa, acima de tudo, de abertura, de resiliência e de uma provocação saudável e consistente ao status quo.

Talvez seja hora de trocar o “jeito que sempre foi” por um novo jeito na sua empresa. 

Na Conectas, a gente desenvolve os times e as lideranças que movem as vendas – com experiências de aprendizagem vivas, customizadas e adaptadas ao contexto dos times, da empresa e do mercado.​

Durante os últimos 18 anos, boa parte do meu trabalho foi desenhar (ou ajustar) técnicas de vendas para empresas de diferentes segmentos. Já criei playbooks do zero, atualizei modelos antigos, redesenhei rituais de gestão e até ajudei a “desmanchar” metodologias que mais atrapalhavam do que ajudavam.

Nos últimos meses, tenho conversado com muito clientes que chegaram até mim exatamente com essa demanda.

A angustia é quase sempre a mesma: se a gente não tem uma noção de COMO fazer dar certo, como vai promover ajustes?

Um “Jeito de Vender” certamente traz referência, direção e ajudar gestores no processo de formação e desenvolvimento. Essas tantas conversas me inspiraram a vir aqui, compartilhar um pouco mais minha visão sobre o tema.

Benefícios de uma Técnica de Vendas própria e estruturada

Uma técnica de vendas bem construída traz clareza, reduz dispersão, facilita o onboarding, melhora a previsibilidade dos resultados e ajuda o cliente a ter uma experiência mais consistente com a marca, independentemente de quem o atende. Esses já motivos suficientes, ao meu ver, para investir num modelo de atuação para sua equipe.

Além disso, ter um “Jeito de Vender” da sua empresa se torna um processo ainda mais estratégico quando:

• o time cresce rápido e precisa de uma base comum de atuação;
• os resultados variam demais entre vendedores e há dificuldade de escalar boas práticas;
• o discurso comercial está desalinhado entre canais ou com o marketing;
• a empresa quer fortalecer sua cultura de vendas e ter uma atuação mais consultiva ou orientada por dados.

Dados de um estudo do Sales Management Association mostram que organizações com processos de vendas bem definidos e documentados têm performance até 33% maior que aquelas que operam sem um modelo estruturado.

Um dos cases mais incríveis que liderei, a adoção do Modelo Comercial gerou um aumento de 46% nas vendas de um banco de varejo (e mensuramos os dados com grupos de controle): a dedicação às atividades comerciais cresceu, pois começou a contar com orientação e apoio dos gerentes de agência, o time incluiu na rotina a gestão da carteira e  se sentiu mais seguro para aumentar o contato com os clientes com objetivo de conhecer suas necessidades e não somente oferecer produtos. Um modelo comercial promoveu uma grande mudança cultural na empresa.

Mas afinal, o que é uma técnica de vendas?

Uma maneira de explicar o que é uma técnica de vendas é começar dizendo o que ela não é: uma técnica de vendas não é um script único e imutável e muito meno um teatro corporativo onde todo mundo fala igual, age igual, ou força intimidade com o cliente porque leu que isso “gera conexão”. Não é sobre controlar o time, é sobre permitir que o que dá certo seja repetido com consciência, adaptado com inteligência e praticado com intenção.

Uma técnica de vendas é um conjunto de práticas organizadas, orientações claras, perguntas estratégicas, estratégias de abordagem e critérios de tomada de decisão que ajudam o time comercial a atuar de forma consistente diante de contextos diversos. Ela é um fio condutor, uma linguagem comum, um referencial.

A técnica é o que permite institucionalizar o que funciona. Formalizar o que já traz resultado. Criar um caminho de aprendizado e evolução, especialmente quando novos vendedores chegam, quando o mercado muda ou quando os clientes passam a comprar de outro jeito.

Ela não ignora a complexidade do dia a dia. Ao contrário, quando bem construída ela parte exatamente dessa complexidade e considera tantos os desafios internos, quantos os internos (ou na sua empresa todos os desafios se resumem ao comportamento do time de vendas?).

Ingredientes importantes

Não existe uma receita pronta para criar uma técnica de vendas, mas existem ingredientes que não podem faltar. Selecionei aqui os que considero mais imprescindíveis e, mais do que listá-los, vou deixar algumas dicas de como colocá-los em prática:

• Mergulhe na realidade: antes de pensar no “como fazer”, entenda o que está atrapalhando quem faz hoje. Acompanhe o time em campo (visita, call, loja, rota, showroom… onde quer que a venda aconteça). Observe também o que impede o vendedor de vender (os desafios da própria empresa): sistema que não funciona, logística falha, ruptura de estoque, política comercial confusa, tabelas que mudam sem aviso, metas mal explicadas e processos que só funcionam no slide. Envolva os clientes nesse mapeamento para entender o que eles valorizam e o que não admitem mais na relação com fornecedores como a sua empresa. É aí, nesse cruzamento entre o que o cliente precisa e o que o vendedor enfrenta, que começa a construção de uma técnica realista e eficaz.
• Envolva o time: ninguém adere ao que não ajudou a construir. Por isso, antes de sair desenhando fluxos e etapas ideais, sente com quem está na trincheira e ouça com abertura. Pergunte o que já funciona bem, o que poderia melhorar, o que parece repetitivo e o que é ponto de tensão com o cliente. Transforme as boas práticas reais em boas práticas visíveis. Teste conceitos com o time, convide para pilotos, peça feedbacks e trate o campo como coautor, não como executor de algo pronto. Quando o time percebe que tem voz na construção, o nível de compromisso muda completamente.
• Modele a liderança: nenhuma técnica se sustenta sem gestão. Quem transforma método em hábito é a liderança. E se tiver que escolher por onde começar, comece por eles. Treine os líderes antes do time, mostre o racional por trás da mudança, envolva-os na construção dos rituais de acompanhamento. Faça com que o discurso e a prática estejam alinhados: se o líder não faz 1:1, se não acompanha o funil, se não dá feedback de campo, a técnica morre no segundo mês. Os melhores métodos não são sustentados pela área de treinamento, e sim pela rotina de gestão.
• Dê propósito ao método: ninguém resiste à mudança quando entende o sentido dela. Explique por que vocês estão mudando a forma de vender, o que isso resolve, quais são os ganhos para o vendedor e o que muda na jornada do cliente. Mostre que o objetivo não é controlar, é apoiar. Use dados para embasar, depoimentos de quem já aplicou, e mostre o impacto real que a técnica pode ter nos resultados e no relacionamento com o cliente. E lembre-se: se o time não entender o porquê, vai resistir ao como.
• Crie condições reais de prática: técnica não é palestra. Não adianta treinar e depois jogar o time de volta à rotina sem nenhum reforço. A nova forma de vender precisa aparecer nos encontros de time, nas reuniões de pipeline, nos roteiros de simulação, nos feedbacks dos líderes e até nas campanhas de incentivo. Treinar é só o primeiro passo. O que sustenta é a prática repetida, corrigida, reconhecida. É preciso um ambiente que permita errar, ajustar, testar de novo. Técnica só vira comportamento quando é reforçada com consistência.
• Simplifique, mas não superficialize: um bom modelo comercial precisa ser claro, direto e aplicável. Evite siglas complicadas, etapas que ninguém entende e conceitos que só funcionam na cabeça de quem criou. Use uma linguagem próxima, conectada com o campo, e deixe evidente o que se espera em cada fase do processo. Técnica não é para mostrar sofisticação, é para orientar a ação. Um bom modelo não é o mais bonito no slide, é o mais útil no dia a dia. Se precisar de uma apostila para explicar, talvez esteja complexo demais.
• Respeite estilos, alinhe princípios: cada vendedor tem sua maneira de se relacionar, de abordar, de engajar. E isso é bom. O que não dá é para cada um seguir por um caminho sem alinhamento com o que a empresa quer construir. O papel da técnica é garantir coerência de experiência para o cliente, sem podar a autenticidade do vendedor. Estabeleça princípios inegociáveis como ouvir o cliente antes de oferecer solução, registrar no CRM, fazer follow-up de forma estruturada  e permita que o como seja adaptado, desde que o o que e o por quê estejam bem definidos.
• Revise e ajuste com frequência: o mercado muda, o cliente muda, sua empresa muda, e o time também. Um modelo de vendas que funcionava há dois anos pode estar obsoleto hoje, não porque era ruim, mas porque o cenário é outro. Por isso, trate sua técnica como algo vivo. Avalie o que está funcionando, o que precisa ser ajustado, e onde o time está desviando porque encontrou um jeito melhor. Ouça o campo, acompanhe os dados e esteja disposto a revisar, não por modismo, mas por coerência com a realidade.

Técnica boa nasce da prática e se adapta à realidade. Quer implantar uma técnica de vendas que funcione de verdade? Comece onde ela acontece: no campo.

Bora bater meta!

Por Carol Manciola

Uma das maiores armadilhas para quem vende no mercado B2B é olhar para os números sem olhar para o cliente. A gente analisa taxa de conversão, taxa de recompra, ciclo médio de vendas… mas tudo isso costuma considerar apenas o que já está dado: o orçamento declarado, a necessidade exposta e a demanda formalizada. O problema é que, nesse modelo, desperdiçamos um mundo de oportunidades, não por falta de competência técnica, mas por falta de intimidade com o negócio do cliente.

Quando foi a última vez que você entendeu de verdade como o seu cliente ganha dinheiro? Ou como ele mede sucesso? Ou ainda: o quanto a sua solução de fato contribui para isso?

Vender bem não é só sobre técnica de fechamento. É sobre perceber o que está em jogo. E acredite: muitas vezes, o maior desafio do vendedor B2B não é apresentar a proposta: é descobrir de onde estão as oportunidades de ajudar o cliente a ganhar mais, gastar menos, performar com ajuda daquilo que você vende.

Existe venda além do Share of Wallet

Share of Wallet é a fatia do orçamento que um cliente já destina a uma determinada categoria de produto ou serviço e quanto disso ele compra de você.

Em outras palavras: se o cliente gasta R$ 100 mil por ano com treinamentos e compra R$ 30 mil de você, seu share of wallet é 30%. O objetivo é aumentar essa participação, conquistando espaço que hoje está com concorrentes.

Um estudo recente da 6sense mostrou que 81% dos compradores B2B já têm um fornecedor preferido antes mesmo de falar com o time de vendas. E mais: 68% preferem pesquisar por conta própria. Ou seja: quando o cliente fala com você, ele já sabe o que quer ou já decidiu no que vai gastar. E se você só pergunta “quanto você tem de orçamento?”, provavelmente vai ouvir uma resposta rasa. Porque ele também ainda não percebeu o que poderia alcançar com a sua ajuda.

Ao longo da minha trajetória, comecei a perceber que existe venda além do Share of Wallet. Ele é importante e desafiador, mas não devemos nos restringir a ele. Quando você aprende a fazer Gestão de Contas de verdade começa a entender que existem outras camadas que podem ser exploradas: o Share of Life e Share of Impact.

Durante anos, meu foco era entender quanto a área de T&D de uma empresa tinha orçado para treinamentos no ano e tentar conquistar a maior fatia possível desse bolo. Era sobre disputar orçamento. E, sim, esse movimento é importante. Mas é só o começo. Porque essa visão te limita ao que o cliente já faz.

Com o tempo, percebi que existiam outros bolsos dentro da mesma empresa. Que olhar pra “vida do meu cliente”me permitia identificar novas oportunidades de contribuir com sua jornada, isso é Share of Life. . Às vezes, o T&D está subordinado ao negócio e eu esquecia de olhar pro RH. O marketing, por exemplo, costuma ter verba para palestras, convenções e ações institucionais. Áreas diversas investem em team buildings. Todas essas são portas de entrada que eu ignorava porque estava obcecada por um único centro de custo.

Quando comecei a olhar para o todo, meu portfólio ganhou fôlego. E minha atuação passou a ser menos transacional e mais relevante.

E foi no Share of Impact que o jogo virou. Certa vez, um cliente me disse que tinha um orçamento apertado e que só conseguiria contratar algo “super superficial” para toda a equipe. A proposta não fazia sentido. Nem para ele, nem para mim. Em vez de aceitar, propus uma rota diferente: usar o mesmo valor para fazer algo mais profundo com uma parte da equipe, medir os resultados e usar os dados para convencer as outras áreas a replicarem. Funcionou. E mais do que isso: abriu novas portas.

Outro exemplo marcante foi quando entendi que o impacto da minha solução não era só melhorar um treinamento, mas ajudar um gestor a atingir suas metas, se destacar e, em alguns casos, até ser promovido. Essa virada de chave também vale para quem vende produtos: um vendedor da indústria que atende o varejo precisa saber quanto o produto que ele vende deixa de margem no caixa do lojista, e não só quanto custa. Isso muda a conversa de desembolso para embolso, de gasto para ganho, de transação para estratégia.

Quando você vende com foco no impacto, seu cliente te quer por perto. E te paga melhor por isso.

Em resumo: três camadas de leitura para ampliar seu impacto em vendas B2B

Share of Wallet – Quanto do orçamento declarado o cliente já destina a essa categoria

• Foco na disputa pelo orçamento já existente do cliente.
• Baseado em hábitos de compra atuais e comparações com fornecedores concorrentes.
• Vendedor busca aumentar sua fatia do que o cliente já está acostumado a comprar.
• Exemplo: “O cliente já compra R$100 mil por ano em treinamentos. Como posso fazer com que ele compre R$70 mil comigo ao invés de R$30 mil?”
• Importante, mas limitado ao presente declarado.

Share of Life – Onde mais posso me inserir ao longo da vida do cliente?

• Foco na ampliação do escopo de atuação dentro da cadeia de valor e do ciclo de vida do cliente.
• Exige olhar além do orçamento declarado, explorando áreas correlatas, sinérgicas ou ainda não atendidas.
• Envolve mapeamento de momentos críticos, mudanças de fase, novos projetos, outros departamentos ou contextos da jornada do cliente.
• Exemplo: “Além do time de RH, posso ajudar o time comercial, os líderes, ou oferecer soluções em outros momentos do ano, como onboarding, campanhas internas, eventos etc.”
• Requer visão consultiva e inteligência relacional.

Share of Impact – Quanto valor eu gero para o cliente?

• Foco na mensuração e ampliação do impacto do que é vendido no negócio do cliente.
• Sai da lógica transacional e entra na perspectiva estratégica: “O que meu produto/serviço muda no resultado dele?”
• Implica acompanhar indicadores de performance do cliente, co-construir metas e atuar como parceiro de crescimento.
• Exemplo: “A consultoria não apenas treinou o time, mas contribuiu para aumentar o ticket médio em 18% e melhorar o NPS em 15 pontos.”
• Quanto mais impacto gerado, maior a legitimidade para crescer nos outros dois shares.

No fim das contas, conversinha é só o nome que a gente dá para aquele espaço que o cliente nos oferece para entender melhor o mundo dele. Mas atenção: conversinha sem conversão é só desperdício de energia. Se queremos bater nossas metas, precisamos ajudar o cliente a bater as metas dele.

Movendo o ponteiro com precisão

A pergunta “Quanto você tem de orçamento?” pode até abrir a conversa, mas jamais deveria limitar a sua atuação. Porque os verdadeiros saltos de resultado não estão nas respostas declaradas, estão nas oportunidades ocultas: naquilo que o cliente ainda não percebeu que precisa, nos espaços que ninguém está explorando, nos impactos que ninguém está medindo.

Vender bem é sair da superfície. É enxergar além do pedido e atuar como alguém que não vende só um produto ou serviço, mas que ajuda o cliente a evoluir.

Se você quer mover o ponteiro das suas vendas, vá além do budget declarado. Comece a mapear o ciclo de vida do cliente, identificar novas possibilidades e, principalmente, mostrar o valor que você gera.

Porque orçamento se negocia. Confiança se conquista. E impacto, quando comprovado, vira resultado pra todo mundo.

Bora bater meta?