Arquivos de Categoria: Blog

Your blog category

Blog

Novos desafios não serão superados com antigas competências.

Posted on by Nathalia Conti

Falar sobre desempenho comercial hoje exige mais do que repetir fórmulas que funcionaram no passado, afinal o contexto mudou, as relações mudaram, o papel do vendedor mudou e, ainda assim,

grande parte das expectativas sobre times comerciais segue ancorada em competências desenhadas para um mundo mais previsível, menos complexo e com menor carga emocional.

Precisamos fazer uma revisão nas competências que o time de vendas precisa desenvolver, clarificando comportamentos esperados diante de desafios cada vez mais complexos. A ideia não é deixar de lado negar a importância da técnica, do processo ou da disciplina de execução, mas de reconhecer que esses elementos, isoladamente, já não dão conta das exigências atuais. O mercado pede outro nível de leitura de cenário, de maturidade emocional, de protagonismo e de capacidade de sustentar relações relevantes em ambientes pressionados por preço, múltiplos decisores, excesso de informação e mudanças constantes.

Enquanto o discurso sobre o futuro das competências se intensifica, a cobrança por resultado segue absolutamente ancorada no curto prazo.

Meta precisa ser batida todo mês, o funil não espera, o forecast precisa fechar e a pressão por volume, faturamento e rentabilidade continua assombrando vendedores e líderes.

É nesse espaço entre o futuro que se anuncia e o presente que cobra que muitos times se perdem.

Minha provocação é a seguinte: novos desafios não serão superados com antigas competências, e insistir nisso não é apenas um erro conceitual, mas um risco real para a sustentabilidade dos resultados, das relações comerciais e das próprias pessoas que estão na linha de frente.

O mundo mudou

Vivemos um contexto marcado por policrises econômicas, geopolíticas, sociais e climáticas, que aumentam a sensação de instabilidade e exigem decisões cada vez mais rápidas em cenários incompletos. A tecnologia deixou de ser suporte e passou a ser parte central da operação, a concorrência se multiplicou e o cliente ganhou acesso a comparação, alternativas e informação em um nível que redesenhou completamente a dinâmica da venda.

Relatórios recentes do World Economic Forum mostram que funções, papéis e expectativas estão se transformando mais rápido do que as empresas conseguem atualizar seus modelos de desenvolvimento. Ainda assim, muitos times comerciais continuam sendo cobrados com base em comportamentos e competências que funcionavam bem em um mundo mais linear.

O problema não é o mundo ter mudado. O problema é continuar esperando respostas antigas para perguntas novas.

Mais complexidade, menos o controle

O processo de venda ficou mais sofisticado, mais político e menos previsível. As decisões envolvem mais stakeholders, com critérios distintos e interesses nem sempre alinhados. O cliente espera personalização, mas pressiona por preço. Valoriza relacionamento, mas só permanece se houver relevância percebida. Quer proximidade, mas não tolera desperdício de tempo.

Estudos da Gartner indicam que compradores B2B tendem a evitar interações comerciais que não acrescentem algo novo ao entendimento que já construíram sozinhos. Isso muda radicalmente o papel do vendedor, que deixa de ser fonte de informação e passa a ser alguém capaz de organizar complexidade, ampliar visão e apoiar decisões.

Nesse cenário,

insistir apenas em técnica de abordagem ou argumentação é insuficiente, porque o que está em jogo é a qualidade da leitura, do repertório e da conversa.

Novas aspirações exigem novas inspirações

Além das transformações externas, existe uma mudança importante acontecendo dentro dos próprios times. A pandemia alterou a relação das pessoas com o trabalho, com a segurança, com o tempo e com o sentido do esforço. As novas gerações tornam isso mais visível, mas o fenômeno impacta profissionais de diferentes idades e níveis de senioridade.

Pesquisas recorrentes da Gallup apontam níveis elevados de desengajamento mesmo entre profissionais considerados produtivos, o que revela um esgotamento emocional que não pode ser tratado apenas com metas mais agressivas ou incentivos financeiros.

Se as aspirações mudaram, insistir nas mesmas fontes de inspiração, nos mesmos discursos e nos mesmos modelos de cobrança tende a gerar afastamento, não comprometimento.

A tal da competência

Para avançar nessa discussão, é importante voltar ao conceito de competência de forma estruturada e aplicada à realidade do negócio. David McClelland já defendia que desempenho superior não está ligado apenas a conhecimento técnico ou inteligência formal, mas a competências observáveis que combinam Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, o conhecido CHA, traduzidas em comportamento consistente e resultado real.

O ponto central aqui é entender que CHA não existe de forma “solta”. Ele só faz sentido quando está conectado ao impacto que se espera gerar, aos resultados que precisam ser alcançados e aos desafios concretos do contexto em que as pessoas atuam. Antes de discutir quais competências desenvolver, é fundamental responder a perguntas mais estratégicas:

  • qual impacto essas pessoas precisam ser capazes de gerar na organização,
  • quais resultados sustentam esse impacto e
  • quais obstáculos do contexto tornam essa entrega mais complexa.

Quando essa lógica não é respeitada, o desenvolvimento se inverte. Começa-se pela experiência de aprendizagem, acumula-se conteúdo, fala-se de competências desejáveis, mas sem clareza sobre o impacto esperado e sobre as condições reais em que o trabalho acontece. O resultado costuma ser conhecido: treinamentos bem avaliados, mas pouca mudança prática no comportamento e nos indicadores.

Competência, portanto, não é o que a pessoa sabe explicar, mas o que ela consegue praticar de forma consistente, especialmente sob pressão, ambiguidade e mudança constante. Conhecimento sem aplicação não vira habilidade, habilidade sem atitude não se sustenta e atitude sem direção estratégica pode gerar esforço sem impacto.

No contexto atual das vendas, compreender o CHA passa, necessariamente, por alinhar desenvolvimento a resultado. Isso significa desenhar competências a partir dos desafios reais do mercado, das exigências do cliente e das metas que precisam ser batidas agora, sem perder de vista o impacto que se deseja construir no médio e longo prazo.

Competência comercial hoje envolve julgamento, responsabilidade, leitura de cenário e capacidade de adaptação contínua, muito mais do que a repetição de scripts bem treinados.

E quanto mais clara for a conexão entre impacto, contexto, resultado e desenvolvimento, maior a chance de formar times que não apenas saibam mais, mas entreguem melhor, de forma sustentável.

Muito se fala de futuro, mas meta se bate no presente

Grande parte das discussões sobre competências está sempre projetada para o futuro, como se houvesse um tempo de preparação confortável antes da cobrança real. O próprio World Economic Forum destaca habilidades como pensamento crítico, adaptabilidade, aprendizado contínuo e inteligência emocional como essenciais para os próximos anos.

Tudo isso é relevante, mas existe uma tensão concreta no cotidiano comercial:

o futuro pode até orientar a estratégia, mas a meta precisa fechar agora. Volume, faturamento e rentabilidade não esperam amadurecimento conceitual.

O desafio real não é escolher entre curto e longo prazo, mas desenvolver competências que permitam resultado imediato sem comprometer relacionamento, reputação e cultura, porque são esses elementos que sustentam o desempenho ao longo do tempo.

Precisamos bater meta, sem abater o time

Durante muito tempo, emoção foi tratada como algo secundário no ambiente de vendas. Coisa flufly. Hoje, isso se mostra um erro estratégico.

Lidar com rejeição, pressão constante, metas agressivas e mudanças frequentes exige recursos emocionais que nem sempre foram desenvolvidos de forma intencional.

Inteligência emocional não significa ausência de desconforto, mas capacidade de reconhecer limites, encarar decisões difíceis e manter clareza mesmo em cenários adversos. Protagonismo não é trabalhar mais horas, mas assumir responsabilidade pelas próprias escolhas e consequências. Mentalidade de crescimento não é discurso positivo, mas disposição real para aprender, ajustar rota e evoluir em tempo real.

Essas competências passaram a ser estruturais para quem precisa performar sem adoecer e liderar sem esgotar o time.

Sucesso do passado não garante o sucesso do AGORA

Se o mundo mudou, se os desafios mudaram e se as pessoas mudaram, insistir no mesmo modelo de competência é um risco que custa caro. Desenvolver times comerciais hoje exige ampliar o foco, ir além da técnica e trabalhar repertório, comportamento, consciência emocional e responsabilidade sobre decisões.

Novos desafios não serão superados com antigas competências. Quanto antes aceitarmos isso, mais rápido deixaremos de reagir ao presente com ferramentas do passado e passaremos a construir times capazes de entregar resultado agora, com coerência, consistência e visão de futuro.

Porque a meta vence todo mês, mas time de alta performance é construído todos os dias.

Para refletir:

  • As competências que você desenvolve hoje no seu time comercial estão realmente conectadas aos desafios atuais do mercado e aos resultados que precisam ser entregues agora, ou ainda refletem um modelo que funcionou bem em outro contexto?
  • Quando você pensa em desenvolvimento, começa pelo impacto e pelos resultados esperados ou ainda parte do conteúdo, dos formatos de treinamento e das competências “da moda”, esperando que isso, em algum momento, se traduza em performance?
  • O quanto a sua estratégia de desenvolvimento prepara o time para bater meta sem comprometer pessoas, relações e cultura, especialmente em um cenário de pressão constante, múltiplos decisores e exigências emocionais cada vez maiores?

Se o mundo mudou, as relações comerciais mudaram e os times comerciais precisam estar preparados para esse novo contexto, a maneira de treinar e desenvolver esses times também precisa de mudanças.

Aquele abraço,

Carol Manciola

Blog,Estratégia de Vendas,Liderança,Treinamento e Desenvolvimento

Por que tá “tão difícil” contratar bons vendedores?

Posted on by Nathalia Conti

Todo dia alguém me pede um indicação… em toda reunião alguém faz um desabafo:

“Preciso contratar gente pra área comercial… mas tá difícil achar gente boa!”

Quando tento entender mais sobre a vaga, recebo uma lista de desejos: tem que protagonizar, ser resiliente, estrategista, ter disciplina de execução, gostar de aprender, precisa ter visão de negócios, analisar os dados disponíveis e criar planos consistentes, mas tem que ser excelente em executá-los, precisa se adaptar à cultura da nossa empresa e também às necessidades dos clientes, precisar ter repertório vasto, gostar do que faz e não ser reclamão.

Enfim… minha conclusão está sendo esta:

O problema não é o mercado. O problema é a distância entre o mundo em que vivemos e o vendedor que seguimos tentando contratar.

O mundo mudou

Até outro dia, traduzíamos o mundo como VUCA: volátil, incerto, complexo e ambíguo. Até antes da pandemia, a leitura de contexto era de instável, sim, mas ainda relativamente administrável. Planejamento, experiência acumulada e boas práticas davam conta de grande parte das decisões. Em vendas, quem dominava técnica, discurso e relacionamento conseguia navegar.

O COVID mudou todo e o mundo se tornou BANI: frágil, ansioso, não linear e incompreensível. Cadeias sensíveis, pessoas sobrecarregadas, jornadas confusas, clientes mais defensivos e menos fiéis. Vender passou a exigir mais inteligência emocional, mais leitura de comportamento e mais tolerância à ambiguidade.

Só que isso já ficou para trás.

Hoje, o jogo acontece em um mundo RUPT: Rápido, Incerto, Paradoxal e Emaranhado. Emaranhado porque nada vem separado, organizado ou linear. Tudo acontece ao mesmo tempo. Uma decisão puxa outra. Um movimento do mercado afeta preço, expectativa, comportamento, cultura e relação em cadeia. Não dá para “resolver uma coisa de cada vez”, porque as coisas não se apresentam assim.

E o cliente? Quer agilidade, mas exige profundidade. Quer autonomia, mas espera orientação. Quer preço, mas cobra valor. Quer tecnologia, mas busca conexão humana. Tudo junto, sem manual de instruções.

Nesse contexto, vender deixou de ser execução de processo.

Vender virou gestão de complexidade em tempo real.

E aí está o choque: seguimos tentando contratar profissionais preparados para um mundo previsível, organizado e compartimentado, para atuar em um mundo rápido, paradoxal e emaranhado. O desencaixe é inevitável.

Os dados escancaram isso

O Global Talent Shortage Survey 2025, conduzido pela ManpowerGroup com mais de 40 mil empregadores em 42 países, mostrou que 74 % dos empregadores em todo o mundo relatam dificuldade em encontrar talentos com as habilidades adequadas.

Não é que falte gente: falta de gente preparada para o nível de complexidade atual.

Ao mesmo tempo, estudos mostram que novas contratações frequentemente chegam sem o preparo necessário para o cargo, enquanto as empresas seguem esperando prontidão imediata, sem investir proporcionalmente em formação e desenvolvimento.

Some a isso um erro clássico: o jeito como buscamos. Quando a contratação fica presa a cargo anterior, setor específico e currículo “perfeito”, o funil encolhe artificialmente. Abordagens baseadas em habilidades ampliam significativamente o pool de talentos, mas ainda são exceção. Preferimos reclamar da escassez a revisar nossos filtros.

Antes de falar em falta de vendedor bom, vale encarar uma pergunta desconfortável: bom para qual contexto?

As competências essenciais no mundo RUPT

No B2B, o vendedor que performa hoje precisa:

  • Ler cenário e entender negócio, não só produto
  • Navegar com segurança em comitês de decisão complexos
  • Pensar estrategicamente e sustentar conversas de longo prazo
  • Usar dados, CRM e sinais do funil como instrumento, não como burocracia
  • Escutar de verdade, diagnosticar e provocar reflexão
  • Influenciar sem autoridade formal
  • Sustentar emocionalmente ciclos longos, pressão e negociação dura

Aqui, simpatia ajuda, mas é o repertório que sustenta.

No B2C, as competências mudam, mas não ficam mais simples:

  • Agilidade mental para lidar com volume, velocidade e múltiplos estímulos
  • Leitura rápida de perfil, intenção e objeção
  • Comunicação clara, objetiva e empática
  • Capacidade de gerar confiança em interações curtas
  • Disciplina emocional para lidar com rejeição constante
  • Uso fluido de tecnologia, automação e canais digitais
  • Ritmo, consistência e execução

Aqui, não vence quem fala bem e sim quem entende mais rápido.

O problema é que seguimos tratando essas competências como diferencial, quando elas já são condição mínima de sobrevivência no jogo atual.

Por isso, talvez a pergunta não seja por que está tão difícil contratar bons profissionais de vendas. A pergunta real é: o quanto as empresas estão dispostas a abandonar o discurso do “vendedor pronto” e assumir a responsabilidade de formar, desenvolver e sustentar performance em um mundo emaranhado?

O ponto da virada

Diante desse cenário, tem um ponto que precisa ser reforçado:

NENHUM MODELO DE ATUAÇÃO SE SUSTENTA SEM MODELO DE GESTÃO.

Não é mais o produto. Não é só a estratégia. Não é o discurso bonito sobre cultura. É a capacidade da empresa de orquestrar pessoas em um contexto rápido, paradoxal e emaranhado. Em vendas, isso passa, inevitavelmente, pela forma como o time é liderado.

E é aqui que a conversa fica menos confortável.

Porque, no mundo RUPT, o maior desafio da gestão comercial não é mais motivar no grito de guerra, na palestra inspiradora, nem na pressão nossa de cada dia. Isso não cabe mais na complexidade do jogo atual.

Não é somente sobre CONTRATAR GENTE BOA, é sobre ter líderes comerciais capazes de reconhecer as competências necessárias ao seu contexto, selecionar melhor, formar de verdade, desenvolver continuamente e sustentar emocionalmente quem vende. É criar contexto, dar critério, oferecer direção, construir repertório e garantir apoio quando a complexidade aperta.

Não dá mais para terceirizar performance para o indivíduo e chamar isso de meritocracia.

Quem lidera vendas precisa assumir que resultado é consequência direta de decisões de gente: quem entra, como entra, como é formado, como é acompanhado e até onde é esticado. Pressão sem estrutura gera rotatividade. Motivação sem método vira discurso vazio. Cobrança sem desenvolvimento vira desgaste.

Para ficar BEM claro: contratar bem deixou de ser um problema de RH. E vender bem deixou de ser um problema do vendedor. Esses são desafios de uma gestão comercial madura, conectada com a leitura correta de mundo e disposta a abandonar atalhos.

No mundo RUPT, contratar bem não é sorte: é clareza estratégica, liderança presente e método consistente.

Bateu ai? #tamojuntos

Como colocar isso em prática?

Esse é um dos nossos temas de palestras para times que treinam e desenvolvem equipes comerciais. Se você precisa de uma ajuda com isso, dá um alô pra gente aqui!

Estratégia

NRF 2026: Menos sobre tendências, mais sobre maturidade de gestão.

Posted on by Nathalia Conti

Acabou a NRF 2026 e a gente precisa confessar: estamos com a cabeça girando.

Não por excesso de informação. Mas porque, dessa vez, os recados foram muito diretos. Sem rodeio. Sem aquele tom de “tendência futurista que um dia vai chegar”. O tom foi outro: ou você entende o jogo agora, ou vai ficar pra trás.

Carol Manciola, nossa correspondente na feira, fez uma cobertura completa em parceria com a HSM. Os principais pontos você lê agora mesmo:

O humano é o novo diferencial competitivo

Esse foi um dos fios condutores mais fortes do evento inteiro.

E não que seja grande novidade, mas ouvir isso em um dos maiores palcos do mundo reforça ainda mais a importância das empresas trazerem isso para o dia a dia.

A WGSN, que é referência global em tendências, trouxe uma mensagem necessária: prova vale mais que promessa. Confiança vale mais que conversão. E estamos vendo um movimento acontecer: enquanto a IA tá saindo da vibe de espetáculo e virando infraestrutura, a confiança está virando o ativo mais escasso – e mais desafiador das empresas alcançarem.

O mais óbvio, mas necessário ser dito: só o humano é capaz de construir confiança.

Cassandra Napoli, da WGSN, na NRF 2026 (Crédito: Taís Farias)

Mas não estamos falando do humano “fofinho”, aquele que a gente às vezes  tem um certo preconceito. Estamos falando do humano que conecta. Com atenção, timing, escuta, presença, coragem de ser simples e real.

As marcas que estão se destacando não são as mais tecnológicas. São as que entendem que as pessoas estão com fome de sensorialidade e usam tecnologia pra tirar fricção, devolver tempo, sensação e cuidado.

Marca forte nasce de liderança intencional

Nos cases apresentados, como o da Coach e da Timberland, ficou claro que não dá mais pra apostar tudo em uma campanha heroica. Marcas fortes nascem antes: da liderança corajosa.

A Timberland, por exemplo, vinha de um período de perda de relevância cultural. E o que eles fizeram? Não lançaram mais uma campanha. Não aceleraram mídia. Voltaram pro essencial, com decisões duras de liderança.

Questionaram tudo que era sagrado: estrutura, portfólio, go-to-market, a forma como a marca se expressava no mundo. Em vez de tentar agradar todo mundo, reassumiram seu ícone e transformaram isso em estratégia.

Mindy Grossman, membro do conselho da VF Corporation, Caroline Brown, Nina Flood e Sun Choe, presidentes da The North Face, Timberland e Vans, respectivamente (Crédito: Amanda Schnaider)

Esse foi um case sobre a importância do walk the talk. Marca não é discurso. É comportamento coletivo sustentado por líderes que dão direção clara, fazem escolhas difíceis e transformam cultura em vantagem competitiva.

Ryan Reynolds e a coragem de ser verdadeiro

A palestra do Ryan Reynolds foi uma das mais esperadas. E surpreendeu.

Ele não falou de marca como quem vende um método. Falou como quem vive isso na pele. E jogou uma pergunta que deveria estar em toda reunião de marketing: “Alguém falaria isso numa mesa de bar? Se não, provavelmente não deveria estar numa campanha.”

Ethan Tandowsky, Diretor Financeiro da Adyen, e Ryan Reynolds, Ator e Empreendedor.

Ele lembrou que ser interessante costuma funcionar muito melhor do que tentar ser importante. E que tratar o público como inteligente não é um risco, é respeito.

Teve uma frase que deve ter embrulhado muita gente por lá: “Se a sua marca não aguenta humor, talvez ela também não aguente verdade. E se ela não aguenta verdade, dificilmente constrói vínculo.”

O recado foi claro: as coisas íntimas e reais tendem a ganhar das coisas fabricadas. O cliente sente o cheiro de enganação de longe, afinal, a gente também é cliente.

A disputa mudou. E mudou de verdade.

A disputa do varejo não é mais por market share. É por atenção, relevância e velocidade de decisão.

O Gary Vaynerchuk, que é uma sumidade no mundo das vendas, colocou o elefante na sala logo no terceiro dia. Ele disse que marcas estão em “day trading de atenção”. Ou seja, não existe mais estabilidade de marca. A atenção tem que ser conquistada o tempo todo.

Gary Vee, CEO da VaynerMedia

O algoritmo mudou. Antes, ele entregava conteúdo com base em quem você seguia. Agora, ele entrega com base no que você se interessa.

Não adianta organograma, verba ou histórico de marca se o conteúdo não é relevante agora. Quem ganha atenção hoje é quem entende contexto, interesse e timing, não quem grita mais alto.

Não é mais sobre volume. É sobre relevância no contexto certo, na hora certa, com criatividade validada pelo algoritmo, não pelo ego do board.

Quem não saiu dessa palestra incomodado, provavelmente não entendeu o recado.

Conteúdo não é mais peça. É comportamento.

Teve muita conversa sobre TikTok, creators e influenciadores. E o tom foi unânime: conteúdo de creator supera conteúdo de marca. Sempre.

A Sarah Henry, do Walmart, foi direta: isso não acontece por acaso. Acontece porque pessoas confiam mais em pessoas do que em campanhas.

Sarah Henry, do Walmart, Ashley Schapiro, da American Eagle, e Noah Gonzalez, da H&M Americas.

E o TikTok apareceu menos como canal de mídia e mais como motor de aprendizado em tempo real. Um espaço onde o funil não é linear, onde descoberta, desejo e conversão se misturam.

O mais interessante? O TikTok não recompensa controle excessivo. Marcas que entram tentando editar cada palavra, cada take, cada roteiro simplesmente não performam. Agora, as que deixam o consumidor criar, remixar e opinar? Aprendem mais rápido, erram mais cedo e acertam melhor.

O rolê é cada vez menos sobre roteiro e muito mais sobre flow.

Ninguém cresce sozinho

Outro tema forte foi a evolução das empresas para ecossistemas. Não como moda, mas como resposta estratégica.

Cases como CVS Health e Magazine Luiza mostraram isso com clareza. O que sustenta esses ecossistemas não é tecnologia isolada, é visão estratégica da liderança, cultura preparada pra operar em plataforma, e uma mudança de mentalidade: sair do transacional e entrar no relacionamento de longo prazo, com parcerias bem estabelecidas pra sustentar o longo prazo.

O varejo que prospera não vive só de transação. Constrói plataformas de relacionamento antes, durante e depois da compra.

Alberto Serrentino, Fundador da Varese Retail; Gui Serrano, Vice Presidente da CVS Health; Frederico Trajano, CEO da Magalu.

O que fica da NRF 2026?

Pra gente, essa edição foi menos sobre tendência e muito mais sobre maturidade de gestão. Foco, execução e relevância.

O recado foi simples, mas direto: liderar é escolher o que não fazer. Fazer escolhas coerentes, agir de forma consistente e ter coragem de mudar quando faz sentido, não só quando não existem mais opções.

Inovação não é sobre adicionar camadas de tecnologia. É sobre tirar excesso, ganhar clareza e tomar decisões melhores, com mais agilidade.

No fundo, tudo aponta pra uma coisa: as empresas que vão crescer são aquelas que conseguem oferecer continuidade, confiança e conexão no meio do caos.

E isso exige coragem. De entrar na conversa como gente, aceitar perder controle e aprender o tempo todo.

A NRF acabou, mas a conversa continua. Bora trocar ideia sobre isso tudo ao vivo?

Dia 09 de fevereiro, preparamos um encontro pra quem quer se aprofundar nos insights da maior feira de varejo do mundo. Será um dia inteiro pra trocar, opinar, aprender e colaborar com profissionais que estiveram na feira e trazem conteúdos traduzidos para a realidade do Brasil.

Essa conversa vai muito além do varejo: são insights que todo negócio precisa saber para potencializar os resultados nos próximos anos.

Queremos você com a gente! Faça sua inscrição aqui.

Aquele abraço e até lá.

Estratégia

Persistir ou pivotar, eis a questão: qual é o principal modo de falha da cultura de experimentação?

Posted on by Nathalia Conti

“E, após um teste que deu errado, pivotamos e nosso negócio foi feliz para sempre”.

Quem nunca ouviu a palavra “pivotar” no mundo da inovação e tecnologia está mentindo. Ela é parte obrigatória nas grandes narrativas de startups, nos cases de growth e produto, e nas histórias de corredor e de palco contadas por quem gosta de se vangloriar por uma mudança de rumo bem feita.

Não por acaso, o termo “pivot” se tornou sinônimo de histórias de pessoas empreendedoras de sucesso após ter surgido como jargão do famoso modelo de Lean Startup (startup enxuta, em português). Nele, como muitos aqui devem saber, Eric Ries e Steve Blank propõem lógica ágil para o desenvolvimento de novos negócios inovadores.

Nessa lógica, os autores sugerem a famosa reunião de “pivotar ou persistir“, em que as pessoas envolvidas decidem, baseadas na experiência dos ciclos até então, se devem persistir no atual curso estratégico ou pivotar para uma nova direção de hipótese de modelo de negócio.

Longe de mim questionar esse modelo. A lógica dele é bastante consistente com o contexto digital acelerado em que vivemos. No entanto, assim como em todos os métodos ágeis, é justamente por essa lógica fácil de compreender que muitas pessoas sentem que a prática será igual – o que infelizmente não é tão verdade assim.

Na teoria, parece razoável trazer aos negócios mais agilidade e adaptabilidade por meio do aprendizado pela experiência. Dessa forma, é através de ciclos de experimentação ágil com pessoas usuárias que ajustamos a rota do desenvolvimento de uma nova solução conforme se caminha. 

Na prática, no entanto, o que parece uma marola tranquila pra navegar está mais para tempestade em mar agitado, cheia de imprevistos pela frente. Aprender por meio da experiência é um processo desafiador por 3 motivos:

  • A modelagem de experimentos exige técnica e consistência: testar uma solução ou de um modelo de negócio não é simplesmente jogar no mundo e ver se deu certo ou não. Um experimento precisa de técnica e consistência desde o primeiro rascunho no papel de pão até o MVP: é preciso definir as condições de contorno, a variável que se deseja testar (não se testa tudo ao mesmo tempo), o perfil de pessoa usuária para o teste, o formato de condução, a duração da análise e, principalmente, fazer uma boa análise do teste ao fim (o que muuuita gente tem preguiça de fazer).
  • A análise é sempre melhor quando controlamos nossos vieses: é natural que tenhamos nossas hipóteses e estejamos torcendo para que elas sejam validadas. Mas nosso viés não pode justamente enviesar a análise. Já vi muitas vezes lideranças dizendo que o teste está errado porque não concordam com o resultado, mexendo no espaço amostral e no público alvo para garantir melhores respostas ou puxando a sardinha e dar mais ênfase em algum ponto do teste que lhe agrada mais.

    As pessoas não fazem isso por mal, é apenas uma resposta espontânea da nossa mente na direção do que é mais confortável e conhecido. Por isso, ter a consciência dos nossos vieses e contar com pessoas com perspectivas diferentes da sua são caminhos importantes para viabilizar uma análise mais condizente com a realidade.
  • Nem todo teste é uma boa bússola: precisamos nos lembrar que nenhum teste é verdade absoluta. Quando analisamos um teste, buscamos por insights que nos ajudem a reduzir o risco (e não eliminá-lo) na tomada de decisão. Só que, diferentemente de um experimento científico, em que as variáveis e condições de contorno são bem mais controladas, o experimento no mundo dos negócios é bem mais imprevisível e limitado.

    O resultado de um teste, seja ele bom ou ruim, é um fragmento da história. Ele pode ser uma exceção ao invés de uma regra devido a uma salada mista de fatores que não consideramos, como uma escolha ruim de amostragem, as condições do teste, o período de análise ou qualquer outra condição externa não mapeada.

Isso quer dizer que a cultura de experimentação é um caminho ruim? Longe disso. A chave aqui é compreender que esse é um modelo que não pode ser banalizado – e uma forma de fazer isso é justamente compreendendo melhor os modos de falha para treinar nosso senso crítico e evitar práticas e análises que podem levar o negócio para a direção errada.

Para fortalecer esse senso crítico, eu volto ao famoso “pivot”. A decisão de pivotar um negócio, por mais que pareça inspiradora, é, pra mim, um dos modos de falha mais críticos de uma cultura de experimentação em negócios.

Para tangibilizar o porquê, vou referenciar um exemplo que muitos aqui testemunharam: o da disrupção do mercado de música digital. Vocês se lembram do Napster? Plataforma de download de músicas criada por um garoto rebelde que foi mandado para a detenção devido a problemas de direitos autorais em 2001? Muitos se lembram mais desse momento do que do fato que, logo após o Napster ser proibido, a empresa se reinventou em 2003 e ressurgiu como um serviço de assinatura de música, um “Spotify” antes do Spotify. 

Acontece que essa jogada não saiu tão bem como o esperado na época. Mesmo com a proibição legal, os downloads ilegais e os torrents seguiram firmes e fortes ao mesmo tempo que, no mercado legal, a compra de músicas pelo iTunes da Apple estava ganhando mais e mais tração com quem não queria encrenca com as autoridades. Nesse contexto, o serviço de assinatura do Napster caiu na categoria de ‘não tão brilhante assim’. Os argumentos eram sólidos – quem quer “só” alugar sua música, certo? Até mesmo Steve Jobs entrou no jogo, declarando: “Ninguém quer alugar sua música, as pessoas querem ter a música”.

Pois bem – até o Steve Jobs pode errar. Quando voltamos ao nosso presente, todos nós testemunhamos o renascimento do mercado de música por assinatura com serviços como o Spotify – que a Apple em seguida foi na retaguarda, copiou e lançou como Apple Music. Parece que alguém jogou um feitiço de reviravolta na história.

A lição? Nem todos os fracassos são um sinal para jogar tudo pela janela. Às vezes, o momento é crucial, ou a tecnologia não está sincronizada, ou talvez a lua não esteja na estação ideal. Essas coisas acontecem – e jogar o bebê junto com a água do banho nem sempre é a melhor jogada.

Somado a esse, há muitos outros casos de “eu tive essa ideia antes e não deu certo”. Isso acontece pelo simples fato de que o teste, seja ele bom ou ruim, é um dado, e não uma verdade absoluta ou um raciocínio lógico. O teste nos conta o que aconteceu naquele momento, mas é o raciocínio lógico que nos traz o porquê de cada acontecimento – e muitas vezes as pessoas pulam essa parte lógica.

As falhas e sucessos podem ter múltiplas causas e é por isso que precisamos ter senso crítico para buscá-las antes de tomar qualquer decisão precipitada como pivotar completamente um negócio em construção. Para isso, há várias técnicas que nos ajudam a modelar e analisar o resultado de experimentos, como teste A/B, análise de causa raiz, amostra de controle e muitas outras.

Dessa forma, não é o pivot em si que é o problema. É a mentalidade que o cerca, como se fosse um “must have” ou a chave mágica para desvendar o enigma do sucesso. O pivot é uma ferramenta, mas não é uma varinha mágica, ainda mais quando estamos lidando com experimentos de negócios, que geralmente são mais arriscados e via de regra possuem dados insuficientes para tirar 100% do risco da equação. Às vezes, pivotar pode ser a resposta, mas não é um vale-tudo e nem sempre precisa ser tão drástico. 

O exemplo do mercado de música demonstra muito bem o risco de banalizar o “pivot”. Nesse caso, temos um falso negativo, ou seja: ao analisar um experimento que deu “errado”, a resposta foi abandonar a ideia de uma só vez ao invés de trabalhá-la melhor de outras formas e entender por que a falha ocorreu. Com isso, a Apple perdeu a chance de disruptar esse mercado no lugar do Spotify. 

Em qualquer negócio, precisamos estar preparados com a possibilidade de um experimento não dar certo. Isso faz parte. Vivemos isso muito na medicina, por exemplo: vários testes e exames sobre uma doença podem dar um falso negativo e, quando não melhoramos, refazemos o teste para descobrir que a doença sempre esteve lá – ela só não teve as condições corretas para ser diagnosticada naquele momento. Ainda que esse tipo de ocorrência seja comum em outros contextos, não consideramos essa possibilidade nos negócios.

O problema do falso negativo é que ele é dificílimo de detectar. Os falsos positivos, por exemplo, são fáceis de corrigir, uma vez que, quando temos um resultado positivo, seguimos com o curso planejado até que, eventualmente, percebemos que aquele resultado não se sustenta. Por outro lado, os falsos negativos nos compelem a pivotar e não testar aquele caminho nunca mais – o que pode nos fazer abandonar uma oportunidade que, com alguns ajustes de condições, poderia ser um sucesso. 

Entre o glamour errôneo do pivot, as análises rasas e os possíveis falsos negativos que deixamos para trás, há dois grandes riscos no desenvolvimento de uma nova solução ou negócio. O primeiro deles é que, de tanto abandonar ideias e iniciativas devido a um curto período de testes errados, o negócio perde a consistência e o rumo e fica andando em círculos sem conseguir persistir em nada concreto esperando o resultado de teste perfeito.

O segundo risco decorre do primeiro: ao trazer a escolha entre “pivotar completamente” e “persistir da mesma forma” como algo binário sem meio termo, perde-se a oportunidade de testar ajustes intermediários nesse meio do caminho – onde provavelmente está uma opção melhor do que atuar nos extremos.

Mas então como podemos tomar melhores decisões ao aplicar uma cultura de experimentação ágil? Ao longo do artigo, fui mencionando caminhos relacionados a uma melhor modelagem de testes, minimização de vieses e uma análise mais profunda e voltada para a compreensão das variáveis e causas lógicas por trás do resultado de um experimento. Todas essas são formas boas para melhorar as condições e qualidade do teste, assim como a análise do resultado. Para pensar no direcionamento do que fazer após o teste, por sua vez, há duas formas de traçar um meio do caminho que pode minimizar os riscos de decisões extremas:

  • Os quatro quadrantes do persistir x pivotar: o empreendedor social Devin Thorpe, em um artigo da Harvard Business Review, sugere que a análise entre persistir e pivotar seja feita em duas esferas: a da missão e a da estratégia de negócios. Um exemplo para tangibilizar é o do lendário Post-it. De forma resumida, o adesivo usado pelo Post-it foi desenvolvido para outro propósito em um mercado B2B, que não deu certo na época.

    No entanto, foi através de um teste pelo inventor Art Fry que ele encontrou uma nova missão para aquele produto, atrelado a blocos de anotação. Esse foi um pivot de missão e de estratégia de negócios (pois a solução se tornou um produto B2C). Mas às vezes podemos ter a solução certa vinculada a um modelo de negócio errado – e vice-versa. Podemos então pivotar aspectos do modelo de negócio (mudar o canal ou o modelo de receita, por exemplo) ou aspectos da missão (mudar a proposta de valor para a qual o produto foi criado).
  • Um curativo entre o pivotar e persistir: o escritor Jurgen Appelo também trouxe, nesse artigo no seu Medium, a provocação de que ter apenas os caminhos de pivotar e persistir era insuficiente para o desenvolvimento de novos negócios. Para ele, também faltava o “meio do caminho”. Diferentemente do Devin Thorpe, no entanto, ele trouxe o termo “curativo” (ou Patch, em inglês) para as mudanças que ocorrem entre o incremental do persistir e o radical do pivotar e não limitou-se à missão ou à estratégia de negócio.

    Para ele, mudanças “curativo” são mudanças grandes, mas em aspectos únicos do modelo de negócio. Eu posso mudar o canal, o segmento de clientes, a proposta de valor, os recursos e por aí vai – a diferença é que eu não mudo tudo de uma vez. Como analogia, se estivéssemos falando de uma casa, ele se refere ao persistir como um conserto simples de uma janela, ao pivotar como uma mudança de casa para um apartamento em outra cidade e ao curativo como a construção de uma garagem adjacente à casa após comprar mais um carro.

Para finalizar, por mais que eu tenha denominado o pivot como principal modo de falha por trás de uma cultura de experimentação, há uma causa por trás da falha. Esse e muitos outros erros ocorrem pelo nosso desejo de encontrar a fórmula mágica e copiar ipsis litteris um método sem estudar com profundidade a lógica racional por trás dele e adaptá-lo para o contexto e realidade de cada empresa e cada negócio. Quando falamos de negócios, não existe ciência exata e nem receita de bolo única. O que existe é bom senso e análise crítica para se adaptar e ajustar a rota conforme se caminha, equilibrando os olhos atentos, o espírito flexível e a mente ágil.

Como colocar isso em prática?

Esse é um dos nossos principais temas de palestras e workshops para times que realmente querem construir ou melhorar a cultura de experimentação. Se você precisa de uma ajuda com isso, dá um alô pra gente aqui!

Blog,Estratégia

Direção, hipótese e mais: como criar uma estratégia para o negócio.

Posted on by Nathalia Conti

Chegou a hora de começar a planejar o novo ciclo estratégico da sua empresa. Ele geralmente começa antes do meio do ano, quando você mal começou a executar o planejamento anterior. Um cronograma de meses é apresentado e você começa a reunir um Everest de informações necessárias para formular um plano. Existe um template impecável, fornecido por uma consultoria de renome, com vários frameworks a serem preenchidos.

Com essa base em mãos e uma sequência de apresentações para várias lideranças, o plano chega na sua reta final. Um hotel lindo é escolhido, com ótima comida e uma programação divertida mesclada com workshops. Como resultado, temos em mãos um plano finalizado com o time energizado e reconectado para desdobrar a estratégia com o time, que sai de cada workshop com um roadmap de 2039572059 iniciativas e planos de ação para o ano que vem por aí.

Mas então, alguns meses depois… Alguma coisa se perde.

A cada reunião de status da estratégia, vem a frustração por um plano que não foi realizado como esperado. Entre os incêndios a serem apagados e um cenário que já não condiz com o projetado no ano anterior, não se sabe se a falha está na execução burocrática, lenta e pouco colaborativa, ou se as pessoas sequer se lembram da estratégia que foi planejada. 

Aliás, esse é um teste simples a se fazer: pergunte para seu time ou seus pares se essas pessoas se lembram logo de cara qual é a estratégia da empresa. Você pode até se perguntar a si mesmo: você se lembra? E aqui não estou falando sobre cada detalhe de um ppt gigante e nem de algo tão amplo como a missão e a visão da empresa. 

RESUMO DA ESTRATÉGIA

Pra mim, a estratégia se resume como “a lógica que explica por que e como a sua empresa vai prosperar”[1]. Pra provar meu ponto, trago aqui a referência de um estudo da MIT Sloan feito com grandes empresas: 

  • Segundo esse estudo, apenas 2% das pessoas colaboradoras conseguem apontar 3 das principais prioridades estratégicas das suas empresas
  • Mesmo entre líderes, esse percentual é de 28%, bem aquém do esperado[2].

Quanto mais complexa, top-down e escrita em pedra é a estratégia, menos ela funciona para seu objetivo principal: direcionar ação. Seja qual for a estratégia da sua empresa, ela precisa ser funcional e viva na mente das pessoas colaboradoras, como uma lógica que qualquer uma delas pode trazer para a prática – caso contrário, o que temos é um monte de gente confusa trabalhando pra apagar o próximo incêndio ou apertar o próximo parafuso sem saber por quê.

Isso quer dizer que todos os formatos de planos estratégicos que funcionaram por décadas estão errados? Não exatamente. Há um motivo pelo qual esse formato prosperou por tantos anos: ele nasceu de uma lógica industrial, “produtizada”, adequada para um um contexto de mundo mais previsível e linear. 

Mesmo quando pensamos na estratégia de empresas bem-sucedidas no presente, muitas vezes tentamos imprimir a mesma lógica, como se todo o sucesso tivesse sido cuidadosamente planejado como sempre foi no passado – o que via de regra não é verdade. 

Pra fazer um tira-teima, pesquise mais sobre a história de empresas que você admira: muito provavelmente a estratégia que levou a empresa ao sucesso hoje não estava lá nos planos estratégicos de anos atrás.

Um exemplo muito citado é o do Facebook. A história que se conta sobre o crescimento desse gigante da tecnologia nos faz crer que a estratégia era clara desde o início: não se pode começar um negócio de tecnologia como uma plataforma, o certo é começar com um aplicativo com funções essenciais e, quando a base de usuários atingir um volume suficiente para criar um efeito de rede, é aí que você pode transformá-lo em uma plataforma. 

No entanto, a realidade foi outra: a visão dos fundadores foi sempre a de construir uma rede social e só quando a base de usuários ficou grande o suficiente eles levantaram a hipótese de transformá-la em plataforma. A estratégia não foi planejada, ela foi descoberta ao longo do caminho.

Mas por que achamos que essas estratégias foram planejadas? 

As pessoas fazem isso de propósito? Não. É natural que, após uma grande descoberta que transforma a estratégia da empresa, a gente faça uma retrospectiva racional e procure uma lógica por trás do que ocorreu. 

Fazemos estudos de caso e compartilhamos essa narrativa a partir do nosso entendimento. Isso é verdade inclusive nas nossas vidas pessoais. Mas o problema dessa retrospectiva racional é que essa visão nos faz crer, erroneamente, que uma estratégia de sucesso só é possível a partir de grandes planos visionários desde a sua concepção. 

No extremo oposto, isso também não significa que estratégias de sucesso só dependem de sorte e que devemos, enquanto líderes, esperar que essa sorte bata na nossa porta. É muito mais sobre a capacidade de identificar oportunidades e de agilmente trabalhar nelas – descobrindo se esse é um bom caminho ou não. 

Pensem um pouco sobre a forma como aprendemos na infância. Testamos, erramos, acertamos, ajustamos, aprendemos. Por tentativa e erro, aprendemos a andar, a cair e a levantar, a pedir o que queremos e encontrar o que precisamos. Fazíamos isso sem pensar e com a leveza de quem ainda não calcula riscos. A diferença de trazer esse comportamento para o contexto de uma empresa é justamente o risco. E é por isso que queremos planejar cada detalhe: pra reduzir ao máximo o risco.

Mas esse é um pensamento contraditório. No atual contexto de mundo,  as disrupções constantes e as inovações aceleradas tornam quase impossível prever com precisão como o mercado se desenvolverá. Nesse sentido, temos ainda clientes com mais e mais poder de barganha, com múltiplas opções e com toda a informação do mundo na palma da mão. Clientes que mudam seu comportamento a cada nova tecnologia e que, com isso, mudam continuamente a dinâmica dos mercados. Com essa velocidade das mudanças e as múltiplas variáveis em jogo, longos períodos de planejamento engessados e sem teste prático resultam em mais risco, pois o contexto-base para o planejamento interno pode não ser mais o mesmo quando o plano for pra realidade. Portanto, é mais sensato adotar um modelo mental ágil, onde a estratégia é um processo contínuo de aprendizado, experimentação e ajustes graduais. 

Se a descoberta é melhor que o planejamento, como descobrir uma estratégia de sucesso?

A descoberta da estratégia é um processo que reconhece essa natureza imprevisível e em constante evolução do mundo dos negócios. Ao invés de tentar prever e controlar cada um dos aspectos do ambiente empresarial, essa abordagem se baseia na capacidade de se adaptar às circunstâncias em tempo real, explorando oportunidades e ajustando a rota conforme necessário a cada passo da jornada de execução, abraçando a incerteza como um terreno fértil para a inovação e o crescimento.

É importante destacar também que a descoberta da estratégia não nega a importância do planejamento, mas enfatiza a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade. Ao invés de se concentrar em planos detalhados e inflexíveis, o contexto pede pela adoção de uma abordagem mais aberta, baseada em hipóteses e experimentos. Isso envolve formular suposições sobre o mercado, os clientes, os concorrentes e testá-las no mundo real para validar sua viabilidade.

Através de experimentos e iterações, as empresas podem aprender rapidamente o que funciona e o que não funciona. Essa abordagem, baseada em evidências práticas muito mais do que em teorias que nem sempre se sustentam na realidade, permite uma tomada de decisão mais informada e reduz o risco de investimentos significativos em caminhos que podem não ser eficazes. A descoberta da estratégia encoraja a aprendizagem constante, a adaptação contínua e a exploração de novas oportunidades à medida que surgem.

Apesar dessa não ser uma visão que se adote 100% do dia para a noite, há aprendizados valiosos de quem já passou por esse processo. Na minha jornada profissional, vivi os dois extremos: trabalhei mais de 10 anos em multinacionais complexas imersas em modelos tradicionais de planejamento e quase 6 anos no extremo oposto, no mundo de tecnologia e inovação. 

Há o que aprender em ambos os lados para trazer dicas que deixem o tema mais pragmático e viável. Então, para não ser uma mudança que já começa errada para outras empresas que querem testar essa abordagem mais ágil para a estratégia, deixo 5 pontos essenciais:

1 – A descoberta só é eficaz quando tem uma boa direção

É importante ressaltar que a descoberta da estratégia não significa ausência de direção ou propósito ou testar tudo ao mesmo tempo agora já. Uma empresa que adota essa abordagem ainda precisa ter uma visão clara e uma compreensão profunda dos seus valores fundamentais e do seu norte, aonde quer chegar. Esses elementos fornecem uma base sólida para a priorização e exploração de hipóteses, além de orientar a tomada de decisão em meio às incertezas.

2 – O planejamento da descoberta da estratégia se inicia encontrando boas hipóteses

Como falei no início, a descoberta também precisa de planejamento. Mas, nesse caso, o planejamento envolve a análise de dados internos e externos, pesquisas sobre clientes e mercado e insights do time interno para mapear oportunidades e hipóteses valiosas para a empresa chegar mais perto do norte desejado. Hipóteses baseadas em dados reais e atualizados têm maior probabilidade de sucesso. Com um bom mapeamento, é possível priorizar as hipóteses de acordo com impacto, confiança e facilidade, por exemplo.

Empreendedorismo, reunião, gráfico, equipe, trabalho (Foto: Pexels)

3 – Top-down e bottom-up, de forma colaborativa e quebrando silos

A visão de descoberta da estratégia fica muito limitada quando conta somente com a alta liderança da empresa ou fica restrita a apenas um time. Estruturas muito hierárquicas e compartimentalizadas refletem diretamente na estratégia, deixando-a desalinhada (com times às vezes projetando estratégias conflitantes ou retrabalhadas) e restrita às lideranças que não dedicam o devido tempo para engajar e envolver o seu time – time esse que será essencial para viabilizar a estratégia na prática e que certamente possui as melhores hipóteses para testar, uma vez que é o time que está com a mão na massa no dia-a-dia da execução. 

Em suma, é a coordenação e colaboração entre pessoas e os times que abre espaço para a articulação, alinhamento, sinergia rápida e compartilhamento de insights.

4 – Só testa de verdade quem tem método e consistência até o final

3 erros sobre cultura de experimentação: achar que ela é sobre testar qualquer coisa de qualquer jeito; fazer um teste tão grande que vira projeto longo; ou testar sem medir ou querendo validar mais de 1 variável por vez. Esses erros, quando ocorrem na realidade, dão a falsa impressão de que essa mentalidade não funciona. A cultura de experimentação envolve: 

  • Direção para priorizar as hipóteses de acordo com critérios relevantes para o negócio
     
  • Adequação do esforço do teste de acordo com o nível de certeza e fidelidade na solução, começando rápido e barato e aumentando a fidelidade a cada iteração 
     
  • Definição de métricas de sucesso e boas condições de contorno, idealmente com o foco em uma variável para avaliar, pois com mais de 1 variável você não sabe o que deu certo e o que não deu certo no teste. Como esse assunto dá um pano pra manga, vou fazer o próximo artigo só disso

5 – Olhos atentos para as oportunidades inesperadas

Um dos benefícios desse olhar de descoberta da estratégia é a capacidade de aproveitar oportunidades inesperadas. As surpresas, sejam elas boas ou ruins, indicam uma mudança de trajetória ou um fato novo que vale explorar. 

Muitas vezes, as melhores ideias e oportunidades de negócios surgem de maneira imprevisível, e as empresas ágeis e abertas à descoberta estão mais bem posicionadas para capitalizá-las. 

Ao invés de ficarem presas a planos estratégicos engessados, essas empresas têm a liberdade e a agilidade necessárias para aproveitar oportunidades emergentes e responder rapidamente às mudanças do mercado.

De um jeito ou de outro, o que queremos em qualquer negócio é encontrar as hipóteses corretas que fundamentam uma estratégia de sucesso. Mas com esse mundo de mudanças cada vez mais rápidas, as hipóteses também podem mudar, o que faz com que a estratégia esteja sempre em beta.

Como colocar em prática?

Esse é um dos nossos principais temas de palestras e workshops para times que realmente querem desenhar estratégias que saem do papel. Se você precisa de uma ajuda com isso, dá um alô pra gente aqui!

Referências bibliográficas:

[1] Aula Strategy by Design, do Programa Executivo de Stanford The Emerging CMO (Advanced Marketing Management), cursado em agosto de 2022.

[2] Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.

Blog

Vendas 2026: o que muda, o que permanece e o que realmente importa.

Posted on by Nathalia Conti

“A maneira como você imagina o futuro muda sua ação no presente. Então não é só o presente que constrói o futuro. O futuro também constrói o presente.”

Quando eu tive contato com essa frase de Thomas Frey pela primeira vez eu dei um suspiro longo.

Eu sempre acreditei que também somos fruto das nossas metas. Quando a gente pinta o alvo também cabe a nós calibrar como disparar a flecha, mesmo sabendo que as condições não são previsíveis.

Refletindo sobre as ideias que rondam por aqui, eu decidi me arriscar a apresentar algumas tendências sobre o mundo das vendas em 2026. Não é sobre prever, é sobre futurar.

Prever é adivinhar. Futurar é agir.

Vamos lá:

Tá cada vez mais evidente que a IA acelerou tudo… e, ao mesmo tempo, escancarou o valor do humano.

Vendas B2B

No B2B, a complexidade virou regra. O cliente já chega com benchmark, dado, relatório e três cenários possíveis. Nesse contexto, a tendência que vai moldar o comportamento dos profissionais de vendas em 2026 é a ascensão do vendedor-estrategista: aquele que não vende produto, vende capacidade de interpretação.

Porque quando todo mundo tem informação, o diferencial deixa de ser o conteúdo e passa a ser a leitura. É a habilidade de traduzir complexidade, conectar dados ao contexto, transformar barulho em clareza e fazer o cliente enxergar o que ainda não viu. Confiança vira moeda. Profundidade vira autoridade. E quem não conseguir personalizar de verdade vai virar apenas mais uma proposta perdida no inbox.

É aqui que a frase do Seth Godin ganha mais sentido:

“Os clientes desconfiam das empresas, mas confiam nas pessoas.”

Só que agora o jogo é ainda mais exigente. Eles confiam nas pessoas que sabem pensar junto com eles. Profissionais que formulam perguntas melhores, que desafiam premissas, que coconstroem a solução e que não se apoiam em script, mas em raciocínio. Em 2026, o vendedor que se destaca não será o mais rápido, nem o mais extrovertido, mas o mais preciso. O que entrega profundidade, contexto e coragem intelectual. O resto será apenas ruído.

Vendas B2C

No B2C, onde a indústria vende para o varejo, a dinâmica de 2026 deixa uma coisa evidente: não basta empurrar produto para dentro da loja. O jogo não é mais só sell in. O varejo está mais seletivo, mais pressionado por margem e muito mais atento ao giro. Isso significa que o profissional de vendas da indústria não é medido apenas pelo que entra, mas pelo que sai. E aqui está a virada:

Quem não dominar a lógica do sell out vai perder espaço.

Não adianta positivação de mix se o mix não gira. Não adianta distribuir catálogo inteiro se o ponto de venda não vê valor. E não adianta falar de preço se a indústria não estiver estruturada para ajudar o varejo a ganhar dinheiro também. Em 2026, parceria não é discurso. É matemática.

É por isso que as indústrias mais maduras estão criando ecossistemas completos para expandir poder de negociação: plataformas de dados, programas de capacitação, ferramentas de execução, conteúdo para o shopper, inteligência de precificação e até ações de tráfego para o varejista. Não é mais só vender o produto: é vender o pacote de competitividade.

Nessa lógica, o profissional B2C deixa de ser o vendedor que “fecha pedido” e vira o estrategista que integra sell in e sell out, prescreve o mix certo para cada loja, educa o varejista sobre margem e giro, constrói valor com dados e amarra execução com impacto real na venda final. Ele precisa entender o consumidor, mas também o negócio do varejo. Precisa influenciar sem antagonizar, precisa defender o mix sem empurrar, precisa provar valor antes de falar de preço. Porque, em 2026, o varejo não quer só fornecedor. Quer aliado. E aliado é quem faz o produto girar lado a lado.

Varejo

No varejo, o movimento é diferente, mas o impacto é o mesmo: o humano voltou para o centro da venda. A frustração com o digital (atraso, troca errada, falta de suporte e aquela sensação de que ninguém está realmente do outro lado) está trazendo o cliente de volta para a loja física. E quando ele volta, ele não quer um atendente: ele quer um especialista. O cliente redescobriu o valor do conselho bem dado, da explicação que simplifica, da pessoa que realmente olha, entende, acolhe e resolve.

A tecnologia até prevê intenção, mas quem confirma a decisão continua sendo o humano.

Porque, no varejo, o cliente não está comprando só um produto. Está comprando segurança, clareza e confiança.

E é aqui que entra a grande virada do profissional de vendas no varejo em 2026: a venda deixa de ser apenas consultiva e passa a ser prescritiva. O vendedor se torna influenciador, decodificador e educador. É ele quem traduz o excesso de opções, orienta escolhas, ensina o cliente a usar, compara com honestidade, recomenda com responsabilidade. Ele influencia sem empurrar, prescreve sem impor e educa sem complicar.

O novo varejo não premia quem atende rápido, premia quem atende melhor. Quem entrega contexto, quem reduz esforço, quem cria experiência. Em um mundo saturado de informação, o profissional de varejo que se destaca é aquele que ajuda o cliente a pensar menos e decidir melhor.E enquanto isso tudo acontece, a economia dá sinais interessantes.

Será?

As projeções econômicas também apontam para um 2026 menos turbulento do que 2024 e 2025. O OECD Economic Outlook prevê uma acomodação gradual da inflação e um ambiente de juros mais estável no Brasil, criando espaço para uma leve recuperação do consumo e para a retomada de investimentos represados. Já o BBVA Research projeta um crescimento moderado da economia em 2026, indicando uma transição para um ciclo menos pressionado e mais previsível. Não é milagre: é ciclo. E ciclos favorecem quem sabe antecipar movimento, não quem fica esperando “voltar ao normal”.

Então, o que realmente vai despontar em 2026?

1. A era do profissional-intérprete. Em todos os modelos, B2B, B2C e varejo, o vendedor que se mantém relevante é o que pensa, traduz e orienta. A IA acelera, organiza e antecipa, mas quem gera valor real é quem interpreta o contexto, diferencia o essencial do barulho e transforma dado em decisão. É a ascensão do vendedor-estrategista, tanto para o cliente corporativo quanto para o gerente da loja e o consumidor final.

2. A personalização de verdade (não a que só troca o nome no e-mail). 2026 exige menos automatização vazia e mais capacidade humana de enxergar nuances. Personalizar não é customizar oferta: é customizar leitura. É entender o momento, o cenário, o risco, o giro, a dor, a ambição. E entregar uma conversa, não um script.

3. Ecossistemas como arma competitiva. Indústrias que antes competiam por preço agora competem por capacidade de gerar valor para o varejo. Dados, ferramentas, capacitação, inteligência de execução, ações de tráfego, suporte ao shopper. Quem entrega ecossistema ganha poder de negociação. Quem só entrega produto vira genérico.

4. A prescrição como novo ápice da venda consultiva. O vendedor vira curador. No B2B, o que prescreve estratégia. No B2C, o que prescreve mix. No varejo, o que prescreve escolha. Prescrever não é empurrar, é assumir a responsabilidade de orientar. É ser influenciador sem ser raso; educador sem complicar; especialista sem arrogância.

5. A experiência híbrida com protagonismo humano. Online para autonomia. Presencial para confiança. Omnicanal não é tecnologia, é consistência de experiência. O cliente decide o canal, mas quem decide a compra é a interação que gera segurança.

E o que permanece? (Porque tendência nenhuma vence a essência)

Entre tantas mudanças, algumas verdades continuam inabaláveis e ignorá-las é desperdiçar todo o resto:

  • Confiança continua sendo a moeda mais valiosa das vendas.
  • Valor percebido sempre vence preço em qualquer ciclo econômico.
  • Execução segue sendo o grande divisor de águas.
  • Consistência supera intensidade. Todos os anos. Todos os mercados.
  • Vendas continua sendo o motor da empresa. E nada acontece antes dela.

Porque tendência aponta caminho. Mas é a essência que sustenta o movimento. E só quem honra a essência consegue, de fato, futurar.

De pertinho

O fato é que ninguém domina o futuro, mas todo mundo influencia um pedaço dele. E, se tem algo que aprendi nesses anos mergulhada no universo das vendas, é que o futuro não se observa de longe. Ele se constrói na prática, na intenção, na coragem de pensar diferente e no diálogo com quem está vivendo o mesmo campo de batalha.

Essas são as minhas leituras. As minhas apostas. O meu jeito de futurar. Agora eu quero saber do seu:

O que você acredita que vai moldar o mundo das vendas em 2026? O que você já está vendo no seu mercado, na sua empresa, no seu time? O que você acha que muda — e o que você sabe que permanece?

Vamos futurar juntos.

Aquele abraço,

Carol Manciola

Blog,Treinamento e Desenvolvimento

10 palestras motivacionais para Convenção de Vendas.

Posted on by Nathalia Conti

Toda convenção de vendas precisa de momentos que motivam e inspiram. E a palestra motivacional costuma ser o ponto alto: aquele instante em que o time para, escuta, se emociona – e, idealmente, se movimenta.

Mas verdade seja dita: nem toda palestra motivacional realmente motiva. Muitas morrem no aplauso e não geram a mudança de comportamento esperado.

O conteúdo até emociona, mas não conversa com a realidade de quem está ouvindo. E quando isso acontece, a inspiração se dissipa rápido e o impacto que o evento prometia não se concretiza.

Ao longo da nossa jornada, acumulamos um repertório sólido com centenas de participações em convenções de vendas (mais de 60 só em 2025).

Essa vivência nos permitiu observar, com profundidade, os temas de palestras motivacionais que realmente funcionam. São conteúdos que inspiram com propósito, provocam com empatia e engajam com consistência.

Antes de tudo, vale entender o risco da motivação vazia: a desconexão.

Mergulhamos fundo no que há por trás das palestras que realmente funcionam (e também nas que não funcionam). E o que aprendemos: conteúdo genérico, desconectado da realidade do time, não funciona. O que funciona é o conteúdo que reconhece os desafios reais, provoca reflexões relevantes e abre espaço para ação.

Quando a palestra não se conecta com o dia a dia do time, ela pode até entreter, mas dificilmente transforma. O vendedor escuta, mas não se vê na fala. E se não se vê, não se move.

É comum ver palestras bem-intencionadas, com falas emocionantes e histórias marcantes, mas que falham em um ponto essencial: conexão com o contexto comercial. O conteúdo precisa dialogar com a pressão por metas, com a complexidade do mercado, com os desafios da rotina. Sem isso, a motivação evapora depois do aplauso.

Em uma convenção de vendas, cada minuto conta, e você sabe bem disso. Desperdiçar esse tempo com mensagens genéricas é abrir mão de uma oportunidade valiosa de gerar alinhamento, engajamento e ação.

A palestra certa não é só aquela que emociona. É a que provoca, reconhece, respeita e inspira à ação. Quando o conteúdo conversa com a realidade, ele vai da inspiração para a transformação.

Se você quer que sua convenção de vendas seja mais do que um momento bonito, aqui está um ótimo ponto de partida:

10 palestras motivacionais para sua convenção de vendas

Esses são os temas que mais se destacam em convenções de vendas porque se conectam com a realidade do time, provocam reflexões relevantes e inspiram movimento.

1. Coragem em Vendas

Vender com coragem é assumir o protagonismo e parar de esperar que o mundo resolva por você. Essa palestra provoca o time a sair da posição de vítima dos desafios e assumir o controle do processo comercial. É um chamado direto à ação com autenticidade, presença e responsabilidade.

2. Cliente no Centro: Criando Experiências Memoráveis de Verdade

Mais do que vender, é preciso encantar. Essa palestra mostra como colocar o cliente no centro da conversa, entender suas necessidades reais e criar experiências que fazendo sentido pra ele. Um conteúdo essencial para times que querem elevar o nível da entrega comercial.

3. Bora Bater Meta

Num mundo cada vez mais digital, a venda presencial só continuará existindo enquanto agregar valor ao processo de compra. Essa palestra mostra que o “como se vende” importa mais do que “o que se vende” – e como isso impacta diretamente o atingimento de metas. É sobre técnica, atitude e intenção.

4. Experiência do Cliente: Da Jornada à Memória

Encantar não é um ato isolado, é uma jornada. Essa palestra aprofunda o olhar sobre os pontos de contato que constroem uma experiência memorável, e como o time comercial pode ser protagonista nesse processo. Ideal para empresas que querem fidelizar com consistência.

5. Estratégia de Execução

Planejar é importante. Executar com consistência é essencial. Essa palestra traz ferramentas práticas para transformar estratégia em ação, com foco em personalização, segmentação de clientes e diagnóstico. Ideal para times que precisam sair do plano e ir para o campo com mais clareza e direção.

6. Mentalidade de Crescimento: Evoluir é Parte da Venda

Vendas é um território de evolução constante. Essa palestra convida o time a adotar uma mentalidade de crescimento, enxergando desafios como oportunidades de desenvolvimento. É sobre aprender, adaptar e crescer (individualmente e como equipe).

7. Vendas Movem o Mundo

Tudo que não pode ser automatizado precisa ser valorizado, e o vendedor é parte disso. Essa palestra reforça o papel estratégico da área comercial como agente de transformação nos negócios. Um convite para que o time assuma seu lugar com orgulho, visão e impacto.

8. Vendas é Medida de Confiança: Construindo Relações que Geram Resultados

Confiança é o ativo mais valioso em vendas. Essa palestra mostra como construir confiança ao longo da jornada de compra, com escuta ativa, consistência e entrega de valor. Ideal para times que querem fortalecer vínculos e gerar negócios sustentáveis.

9. Venda de Propósito

Quando o vendedor se conecta com o significado do que vende, a experiência de compra muda. Essa palestra convida o time a refletir sobre a intenção por trás de cada produto ou serviço, e sobre o impacto que isso gera na vida das pessoas. É sobre vender com alma, não só com técnica.

10. Storyselling: Histórias que Conquistam Corações e Negócios

Histórias vendem. E quando bem contadas, criam conexão, confiança e desejo. Essa palestra ensina como usar narrativas reais e relevantes para tornar a abordagem comercial mais humana, memorável e eficaz. Ideal para quem quer vender com mais empatia e autenticidade.

Como escolher a palestra certa para o seu momento?

Escolher uma palestra motivacional vai muito além de seguir o hype do momento ou apostar em nomes famosos. Para gerar impacto real, a escolha precisa estar alinhada com o contexto da equipe, os desafios do negócio e os objetivos da convenção.

Na Conectas, nossa metodologia própria ajuda nossos clientes a fazer essa escolha com mais clareza e intenção. Antes de definir o tema da palestra, vale refletir sobre algumas perguntas:

1. Tudo começa aqui: Qual impacto esperado desse time?
O que a empresa espera que esse grupo entregue nos próximos meses? Quais são os resultados estratégicos que precisam ser alcançados?

2. Que desafios o time enfrenta para alcançar esse impacto?
Falta de alinhamento? Baixa energia? Dificuldade de execução? Resistência à mudança? É essencial nomear os obstáculos com clareza.

3. Que comportamentos precisam mudar para superar esses desafios?
Mais escuta ativa? Protagonismo? Resiliência? Foco em execução? Aqui está o ponto de virada: entender o que precisa ser feito de forma diferente.

4. Que tipo de experiência pode provocar essa mudança?
Agora sim: com base nas respostas anteriores, é possível escolher o tema da palestra (ou vivência) que melhor conversa com esse momento. A palestra certa é aquela que abre espaço para o impacto que você quer ver acontecer.

A palestra motivacional é uma peça-chave da convenção de vendas. Mas para cumprir seu papel, ela precisa ir além do impacto momentâneo. Precisa tocar o que é real, provocar o que está adormecido e abrir espaço para novas possibilidades.

Quando o conteúdo conecta com o contexto, o que acontece no palco não termina ali. Ganha corpo, ganha voz, ganha movimento.

Se você quer transformar sua convenção em um espaço vivo de inspiração com propósito, a Conectas pode ajudar. Criamos experiências sob medida que colocam os vendedores no centro da performance com coragem, intenção e impacto real.

Vamos juntos desenhar uma convenção que faça sentido e diferença?

Fale com a gente aqui.

Blog,Treinamento e Desenvolvimento

Por que as Convenções de Vendas falham?

Posted on by conectas

Elas têm luz, têm discurso, têm emoção. Mas, muitas vezes, se perdem no impacto.

As convenções de vendas são o grande momento do ano: o palco onde se celebra, inspira e aponta o caminho. Só que, quando a cortina se fecha, o que fica? Em muitos casos, o que deveria ser um ponto de virada se torna apenas mais um evento bonito (e esquecível).

Quando o time não se vê na estratégia, quando a liderança fala sozinha, quando a inspiração não encontra espaço para virar ação, a convenção falha. E falha justamente onde mais importa: gerar a transformação desejada.

A boa notícia? Ainda dá tempo de virar esse jogo. Convenções podem e devem ser espaços de colaboração, de alinhamento real, de construção coletiva. Quando isso acontece, o que se vive ali não termina no evento. Ganha corpo, ganha voz, ganha movimento.

O problema: exposição demais, cocriação de menos.

Na maioria das empresas, a intenção é a melhor, mas a convenção de vendas ainda é sinônimo de pura exposição. Líderes apresentam a estratégia do próximo ciclo, mostram novidades de produto, fazem uma palestra motivacional… e pronto. 

Só que falta o essencial: conectar os pontos. 

Pouca gente usa esse momento em que toda a força de vendas está reunida para promover trocas genuínas, colaboração entre áreas e conversas que não cabem na correria no dia a dia. 

As palestras, quase sempre, seguem a lógica do “vamos motivar e ensinar o time”, mas isso funciona como combustível que acaba rápido. E não porque o evento foi um fracasso ou porque as pessoas não querem aprender, mas porque a forma como o conteúdo é entregue não dialoga com a realidade de quem está na ponta. 

Se a convenção não gera conexão com a vida real da equipe e não abre espaço para a cocriação, ela se torna só mais uma pausa bonita no calendário.

O que muda quando o time comercial é protagonista?

Quando o time comercial é convidado a cocriar, tudo muda. A escuta ativa revela insights que não estão nos relatórios. A troca gera pertencimento real. A construção conjunta transforma metas em movimento.

E não se trata de abrir mão do espaço que a liderança tem para motivar e alinhar o time, mas de ampliar essa estratégica. Quando vendas pensa junto, entrega com mais intenção, mais consistência e mais coragem.

As convenções que funcionam são aquelas que geram movimento. Que criam pontes entre o palco e a operação. Que fazem com que cada pessoa saia dali não só motivada, mas impactada pra fazer diferente.

E isso não acontece por acaso. Acontece quando há intenção na experiência, quando cada momento é desenhado para gerar conexão real, e quando o fator humano é tratado como o centro da performance, não como um detalhe.

5 formas de estimular a cocriação com o time comercial na convenção de vendas

1. Crie espaços de escuta ativa e troca real

A escuta precisa ser mais do que simbólica: ela precisa ser estruturada. Abrir espaço para que o time comercial compartilhe percepções, dores e aprendizados é essencial para que a estratégia não seja construída em uma bolha.

Dinâmicas como rodas de conversa, painéis colaborativos e momentos de fala distribuída ajudam a quebrar o modelo expositivo e trazem à tona uma inteligência que só quem está na ponta possui. Escutar com intenção é o primeiro passo para cocriar com consistência.

2. Use dinâmicas de coautoria para construir soluções

Ao invés de apresentar respostas prontas, proponha desafios reais, levante os riscos e os aceleradores para impulsionar as soluções. Convide o time a pensar junto.

Oficinas práticas, canvas colaborativos e grupos de trabalho são formas de transformar a convenção em um laboratório vivo de estratégia. Isso gera pertencimento, ativa a criatividade coletiva e fortalece o senso de responsabilidade compartilhada. Quando o time constrói, ele se compromete – e entrega com mais coragem e consistência.

3. Traga dados da operação e convide o time a interpretá-los

Apresentar indicadores sem contexto é mostrar um mapa e pedir que percorram sem GPS.

Ao trazer dados reais da operação e convidar o time a analisá-los, você transforma números em decisões. Essa prática valoriza o repertório da equipe, estimula o pensamento estratégico e cria conexão entre o que se mede e o que se faz. É uma forma poderosa de transformar a convenção em um espaço de inteligência coletiva, onde todos têm voz e visão.

4. Construa compromissos em conjunto, não metas impostas

Metas que chegam prontas podem gerar resistência. Já os compromissos construídos em conjunto geram engajamento.

Ao envolver o time na definição de objetivos e caminhos, você transforma a lógica da entrega. De “o que você precisa fazer” para “o que vamos alcançar juntos”. Essa mudança de abordagem fortalece o vínculo entre estratégia e execução, e cria um ambiente onde cada pessoa se sente parte do movimento, não apenas espectadora dele.

5. Traga uma palestra que resolva um desafio latente do time

Mais do que inspirar, uma boa palestra precisa provocar movimento. E isso acontece quando ela é pensada para responder a um desafio real, atual e sentido pelo time.

O segredo está em escolher uma voz que fale com contexto, que traga repertório e que conecte conteúdo à prática. Uma palestra bem desenhada não é um momento de despejar qualquer conteúdo, é um convite à reflexão, à ação e à mudança. E, quando integrada à narrativa da convenção, ela se torna um catalisador de transformação.

Sua convenção de vendas merece ser mais do que um evento bonito. Merece um espaço vivo de construção estratégica, protagonismo comercial e conexão real.

A Conectas constrói experiências sob medida para transformar esse encontro tão importante em impacto real. Vamos juntos criar uma convenção que faça sentido – e faça a diferença?

👋 Fale com a gente aqui.

Participe da nossa próxima live sobre convenção de vendas: