Arquivos de Autor: Carol Manciola

Durante os últimos 18 anos, boa parte do meu trabalho foi desenhar (ou ajustar) técnicas de vendas para empresas de diferentes segmentos. Já criei playbooks do zero, atualizei modelos antigos, redesenhei rituais de gestão e até ajudei a “desmanchar” metodologias que mais atrapalhavam do que ajudavam.

Nos últimos meses, tenho conversado com muito clientes que chegaram até mim exatamente com essa demanda.

A angustia é quase sempre a mesma: se a gente não tem uma noção de COMO fazer dar certo, como vai promover ajustes?

Um “Jeito de Vender” certamente traz referência, direção e ajudar gestores no processo de formação e desenvolvimento. Essas tantas conversas me inspiraram a vir aqui, compartilhar um pouco mais minha visão sobre o tema.

Benefícios de uma Técnica de Vendas própria e estruturada

Uma técnica de vendas bem construída traz clareza, reduz dispersão, facilita o onboarding, melhora a previsibilidade dos resultados e ajuda o cliente a ter uma experiência mais consistente com a marca, independentemente de quem o atende. Esses já motivos suficientes, ao meu ver, para investir num modelo de atuação para sua equipe.

Além disso, ter um “Jeito de Vender” da sua empresa se torna um processo ainda mais estratégico quando:

• o time cresce rápido e precisa de uma base comum de atuação;
• os resultados variam demais entre vendedores e há dificuldade de escalar boas práticas;
• o discurso comercial está desalinhado entre canais ou com o marketing;
• a empresa quer fortalecer sua cultura de vendas e ter uma atuação mais consultiva ou orientada por dados.

Dados de um estudo do Sales Management Association mostram que organizações com processos de vendas bem definidos e documentados têm performance até 33% maior que aquelas que operam sem um modelo estruturado.

Um dos cases mais incríveis que liderei, a adoção do Modelo Comercial gerou um aumento de 46% nas vendas de um banco de varejo (e mensuramos os dados com grupos de controle): a dedicação às atividades comerciais cresceu, pois começou a contar com orientação e apoio dos gerentes de agência, o time incluiu na rotina a gestão da carteira e  se sentiu mais seguro para aumentar o contato com os clientes com objetivo de conhecer suas necessidades e não somente oferecer produtos. Um modelo comercial promoveu uma grande mudança cultural na empresa.

Mas afinal, o que é uma técnica de vendas?

Uma maneira de explicar o que é uma técnica de vendas é começar dizendo o que ela não é: uma técnica de vendas não é um script único e imutável e muito meno um teatro corporativo onde todo mundo fala igual, age igual, ou força intimidade com o cliente porque leu que isso “gera conexão”. Não é sobre controlar o time, é sobre permitir que o que dá certo seja repetido com consciência, adaptado com inteligência e praticado com intenção.

Uma técnica de vendas é um conjunto de práticas organizadas, orientações claras, perguntas estratégicas, estratégias de abordagem e critérios de tomada de decisão que ajudam o time comercial a atuar de forma consistente diante de contextos diversos. Ela é um fio condutor, uma linguagem comum, um referencial.

A técnica é o que permite institucionalizar o que funciona. Formalizar o que já traz resultado. Criar um caminho de aprendizado e evolução, especialmente quando novos vendedores chegam, quando o mercado muda ou quando os clientes passam a comprar de outro jeito.

Ela não ignora a complexidade do dia a dia. Ao contrário, quando bem construída ela parte exatamente dessa complexidade e considera tantos os desafios internos, quantos os internos (ou na sua empresa todos os desafios se resumem ao comportamento do time de vendas?).

Ingredientes importantes

Não existe uma receita pronta para criar uma técnica de vendas, mas existem ingredientes que não podem faltar. Selecionei aqui os que considero mais imprescindíveis e, mais do que listá-los, vou deixar algumas dicas de como colocá-los em prática:

• Mergulhe na realidade: antes de pensar no “como fazer”, entenda o que está atrapalhando quem faz hoje. Acompanhe o time em campo (visita, call, loja, rota, showroom… onde quer que a venda aconteça). Observe também o que impede o vendedor de vender (os desafios da própria empresa): sistema que não funciona, logística falha, ruptura de estoque, política comercial confusa, tabelas que mudam sem aviso, metas mal explicadas e processos que só funcionam no slide. Envolva os clientes nesse mapeamento para entender o que eles valorizam e o que não admitem mais na relação com fornecedores como a sua empresa. É aí, nesse cruzamento entre o que o cliente precisa e o que o vendedor enfrenta, que começa a construção de uma técnica realista e eficaz.
• Envolva o time: ninguém adere ao que não ajudou a construir. Por isso, antes de sair desenhando fluxos e etapas ideais, sente com quem está na trincheira e ouça com abertura. Pergunte o que já funciona bem, o que poderia melhorar, o que parece repetitivo e o que é ponto de tensão com o cliente. Transforme as boas práticas reais em boas práticas visíveis. Teste conceitos com o time, convide para pilotos, peça feedbacks e trate o campo como coautor, não como executor de algo pronto. Quando o time percebe que tem voz na construção, o nível de compromisso muda completamente.
• Modele a liderança: nenhuma técnica se sustenta sem gestão. Quem transforma método em hábito é a liderança. E se tiver que escolher por onde começar, comece por eles. Treine os líderes antes do time, mostre o racional por trás da mudança, envolva-os na construção dos rituais de acompanhamento. Faça com que o discurso e a prática estejam alinhados: se o líder não faz 1:1, se não acompanha o funil, se não dá feedback de campo, a técnica morre no segundo mês. Os melhores métodos não são sustentados pela área de treinamento, e sim pela rotina de gestão.
• Dê propósito ao método: ninguém resiste à mudança quando entende o sentido dela. Explique por que vocês estão mudando a forma de vender, o que isso resolve, quais são os ganhos para o vendedor e o que muda na jornada do cliente. Mostre que o objetivo não é controlar, é apoiar. Use dados para embasar, depoimentos de quem já aplicou, e mostre o impacto real que a técnica pode ter nos resultados e no relacionamento com o cliente. E lembre-se: se o time não entender o porquê, vai resistir ao como.
• Crie condições reais de prática: técnica não é palestra. Não adianta treinar e depois jogar o time de volta à rotina sem nenhum reforço. A nova forma de vender precisa aparecer nos encontros de time, nas reuniões de pipeline, nos roteiros de simulação, nos feedbacks dos líderes e até nas campanhas de incentivo. Treinar é só o primeiro passo. O que sustenta é a prática repetida, corrigida, reconhecida. É preciso um ambiente que permita errar, ajustar, testar de novo. Técnica só vira comportamento quando é reforçada com consistência.
• Simplifique, mas não superficialize: um bom modelo comercial precisa ser claro, direto e aplicável. Evite siglas complicadas, etapas que ninguém entende e conceitos que só funcionam na cabeça de quem criou. Use uma linguagem próxima, conectada com o campo, e deixe evidente o que se espera em cada fase do processo. Técnica não é para mostrar sofisticação, é para orientar a ação. Um bom modelo não é o mais bonito no slide, é o mais útil no dia a dia. Se precisar de uma apostila para explicar, talvez esteja complexo demais.
• Respeite estilos, alinhe princípios: cada vendedor tem sua maneira de se relacionar, de abordar, de engajar. E isso é bom. O que não dá é para cada um seguir por um caminho sem alinhamento com o que a empresa quer construir. O papel da técnica é garantir coerência de experiência para o cliente, sem podar a autenticidade do vendedor. Estabeleça princípios inegociáveis como ouvir o cliente antes de oferecer solução, registrar no CRM, fazer follow-up de forma estruturada  e permita que o como seja adaptado, desde que o o que e o por quê estejam bem definidos.
• Revise e ajuste com frequência: o mercado muda, o cliente muda, sua empresa muda, e o time também. Um modelo de vendas que funcionava há dois anos pode estar obsoleto hoje, não porque era ruim, mas porque o cenário é outro. Por isso, trate sua técnica como algo vivo. Avalie o que está funcionando, o que precisa ser ajustado, e onde o time está desviando porque encontrou um jeito melhor. Ouça o campo, acompanhe os dados e esteja disposto a revisar, não por modismo, mas por coerência com a realidade.

Técnica boa nasce da prática e se adapta à realidade. Quer implantar uma técnica de vendas que funcione de verdade? Comece onde ela acontece: no campo.

Bora bater meta!

Por Carol Manciola

Uma das maiores armadilhas para quem vende no mercado B2B é olhar para os números sem olhar para o cliente. A gente analisa taxa de conversão, taxa de recompra, ciclo médio de vendas… mas tudo isso costuma considerar apenas o que já está dado: o orçamento declarado, a necessidade exposta e a demanda formalizada. O problema é que, nesse modelo, desperdiçamos um mundo de oportunidades, não por falta de competência técnica, mas por falta de intimidade com o negócio do cliente.

Quando foi a última vez que você entendeu de verdade como o seu cliente ganha dinheiro? Ou como ele mede sucesso? Ou ainda: o quanto a sua solução de fato contribui para isso?

Vender bem não é só sobre técnica de fechamento. É sobre perceber o que está em jogo. E acredite: muitas vezes, o maior desafio do vendedor B2B não é apresentar a proposta: é descobrir de onde estão as oportunidades de ajudar o cliente a ganhar mais, gastar menos, performar com ajuda daquilo que você vende.

Existe venda além do Share of Wallet

Share of Wallet é a fatia do orçamento que um cliente já destina a uma determinada categoria de produto ou serviço e quanto disso ele compra de você.

Em outras palavras: se o cliente gasta R$ 100 mil por ano com treinamentos e compra R$ 30 mil de você, seu share of wallet é 30%. O objetivo é aumentar essa participação, conquistando espaço que hoje está com concorrentes.

Um estudo recente da 6sense mostrou que 81% dos compradores B2B já têm um fornecedor preferido antes mesmo de falar com o time de vendas. E mais: 68% preferem pesquisar por conta própria. Ou seja: quando o cliente fala com você, ele já sabe o que quer ou já decidiu no que vai gastar. E se você só pergunta “quanto você tem de orçamento?”, provavelmente vai ouvir uma resposta rasa. Porque ele também ainda não percebeu o que poderia alcançar com a sua ajuda.

Ao longo da minha trajetória, comecei a perceber que existe venda além do Share of Wallet. Ele é importante e desafiador, mas não devemos nos restringir a ele. Quando você aprende a fazer Gestão de Contas de verdade começa a entender que existem outras camadas que podem ser exploradas: o Share of Life e Share of Impact.

Durante anos, meu foco era entender quanto a área de T&D de uma empresa tinha orçado para treinamentos no ano e tentar conquistar a maior fatia possível desse bolo. Era sobre disputar orçamento. E, sim, esse movimento é importante. Mas é só o começo. Porque essa visão te limita ao que o cliente já faz.

Com o tempo, percebi que existiam outros bolsos dentro da mesma empresa. Que olhar pra “vida do meu cliente”me permitia identificar novas oportunidades de contribuir com sua jornada, isso é Share of Life. . Às vezes, o T&D está subordinado ao negócio e eu esquecia de olhar pro RH. O marketing, por exemplo, costuma ter verba para palestras, convenções e ações institucionais. Áreas diversas investem em team buildings. Todas essas são portas de entrada que eu ignorava porque estava obcecada por um único centro de custo.

Quando comecei a olhar para o todo, meu portfólio ganhou fôlego. E minha atuação passou a ser menos transacional e mais relevante.

E foi no Share of Impact que o jogo virou. Certa vez, um cliente me disse que tinha um orçamento apertado e que só conseguiria contratar algo “super superficial” para toda a equipe. A proposta não fazia sentido. Nem para ele, nem para mim. Em vez de aceitar, propus uma rota diferente: usar o mesmo valor para fazer algo mais profundo com uma parte da equipe, medir os resultados e usar os dados para convencer as outras áreas a replicarem. Funcionou. E mais do que isso: abriu novas portas.

Outro exemplo marcante foi quando entendi que o impacto da minha solução não era só melhorar um treinamento, mas ajudar um gestor a atingir suas metas, se destacar e, em alguns casos, até ser promovido. Essa virada de chave também vale para quem vende produtos: um vendedor da indústria que atende o varejo precisa saber quanto o produto que ele vende deixa de margem no caixa do lojista, e não só quanto custa. Isso muda a conversa de desembolso para embolso, de gasto para ganho, de transação para estratégia.

Quando você vende com foco no impacto, seu cliente te quer por perto. E te paga melhor por isso.

Em resumo: três camadas de leitura para ampliar seu impacto em vendas B2B

Share of Wallet – Quanto do orçamento declarado o cliente já destina a essa categoria

• Foco na disputa pelo orçamento já existente do cliente.
• Baseado em hábitos de compra atuais e comparações com fornecedores concorrentes.
• Vendedor busca aumentar sua fatia do que o cliente já está acostumado a comprar.
• Exemplo: “O cliente já compra R$100 mil por ano em treinamentos. Como posso fazer com que ele compre R$70 mil comigo ao invés de R$30 mil?”
• Importante, mas limitado ao presente declarado.

Share of Life – Onde mais posso me inserir ao longo da vida do cliente?

• Foco na ampliação do escopo de atuação dentro da cadeia de valor e do ciclo de vida do cliente.
• Exige olhar além do orçamento declarado, explorando áreas correlatas, sinérgicas ou ainda não atendidas.
• Envolve mapeamento de momentos críticos, mudanças de fase, novos projetos, outros departamentos ou contextos da jornada do cliente.
• Exemplo: “Além do time de RH, posso ajudar o time comercial, os líderes, ou oferecer soluções em outros momentos do ano, como onboarding, campanhas internas, eventos etc.”
• Requer visão consultiva e inteligência relacional.

Share of Impact – Quanto valor eu gero para o cliente?

• Foco na mensuração e ampliação do impacto do que é vendido no negócio do cliente.
• Sai da lógica transacional e entra na perspectiva estratégica: “O que meu produto/serviço muda no resultado dele?”
• Implica acompanhar indicadores de performance do cliente, co-construir metas e atuar como parceiro de crescimento.
• Exemplo: “A consultoria não apenas treinou o time, mas contribuiu para aumentar o ticket médio em 18% e melhorar o NPS em 15 pontos.”
• Quanto mais impacto gerado, maior a legitimidade para crescer nos outros dois shares.

No fim das contas, conversinha é só o nome que a gente dá para aquele espaço que o cliente nos oferece para entender melhor o mundo dele. Mas atenção: conversinha sem conversão é só desperdício de energia. Se queremos bater nossas metas, precisamos ajudar o cliente a bater as metas dele.

Movendo o ponteiro com precisão

A pergunta “Quanto você tem de orçamento?” pode até abrir a conversa, mas jamais deveria limitar a sua atuação. Porque os verdadeiros saltos de resultado não estão nas respostas declaradas, estão nas oportunidades ocultas: naquilo que o cliente ainda não percebeu que precisa, nos espaços que ninguém está explorando, nos impactos que ninguém está medindo.

Vender bem é sair da superfície. É enxergar além do pedido e atuar como alguém que não vende só um produto ou serviço, mas que ajuda o cliente a evoluir.

Se você quer mover o ponteiro das suas vendas, vá além do budget declarado. Comece a mapear o ciclo de vida do cliente, identificar novas possibilidades e, principalmente, mostrar o valor que você gera.

Porque orçamento se negocia. Confiança se conquista. E impacto, quando comprovado, vira resultado pra todo mundo.

Bora bater meta?